Giudizio, empatia, mediazione: le competenze che l'intelligenza artificiale non replica e che la formazione dei dirigenti pubblici continua a ignorare.

In 25 anni la PA è diventata più trasparente e digitale, ma gli organigrammi sono quelli del 2001. Perché riorganizzare è la riforma che manca.

Age Management nella Pubblica Amministrazione: la mia intervista su mentoring, dialogo tra generazioni e intelligenza emotiva, con EQ Biz by Six Seconds.

Il divieto di incarichi ai pensionati nella PA nasce dalla spending review 2012. Con un terzo dei dipendenti in uscita, oggi è un ostacolo: ecco perché.

Cosa sono le famiglie professionali nel pubblico impiego, chi le definisce e perché in molti enti sono diventate l'organigramma con un nome nuovo.

Cosa sono le elevate qualificazioni, come si accede e perché con la legge 119/2026 diventano la porta d'ingresso alla dirigenza pubblica.

L’intelligenza artificiale nella pubblica amministrazione non si adotta solo con tecnologia e formazione. Servono fiducia, regole chiare, responsabilità e una leadership capace di ascoltare gli uffici.

Il 58 per cento delle ore lavorate in Europa è tecnicamente automatizzabile. Ma nella Pubblica Amministrazione il problema non è quanto lavoro possiamo delegare alle macchine: è che cosa decidiamo di fare con quello che resta.

Firmata l'ipotesi di CCNL Sanità 2025-2027: aumenti, arretrati, intelligenza artificiale e nuovi profili. Cosa cambia per 592.638 dipendenti.

L’ipotesi di CCNL Funzioni Locali 2025-2027 introduce novità su aumenti, intelligenza artificiale, ferie, formazione, elevate qualificazioni e risorse decentrate. Ecco cosa cambia e quando entreranno in vigore le nuove regole.

La riforma del merito proposta dal Ministro Zangrillo mira a valorizzare le competenze nella pubblica amministrazione, introducendo la carriera interna come strumento motivazionale. Essa richiede trasparenza e criteri oggettivi nelle valutazioni per evitare favoritismi. La riforma rappresenta un’opportunità per rafforzare l'efficienza e attrarre talenti, sostenendo una cultura di meritocrazia.

La Legge 2 luglio 2026, n. 119 (pubblicata in Gazzetta Ufficiale n. 153 del 4 luglio 2026 e in vigore dal 19 luglio) segna un punto di svolta storico per la Pubblica Amministrazione italiana. Nasce per superare le criticità denunciate dalla Corte dei conti nella delibera 62/2024/G — valutazioni appiattite verso l'alto, obiettivi poco sfidanti, premi assegnati senza reali presupposti meritocratici — e trasforma la valutazione dei dipendenti e dei dirigenti in una vera e propria "architettura del merito".

L'intelligenza artificiale nella PA non basta da sola: senza un'organizzazione pronta, con processi chiari e responsabilità definite, resta un esperimento.

La riforma della pubblica amministrazione mira a migliorare la valutazione dei dipendenti attraverso la partecipazione di soggetti interni ed esterni, introducendo procedure di sviluppo di carriera e limiti ai premi legati alla performance. Inoltre, si prevede una maggiore indipendenza degli Organismi Indipendenti di Valutazione.

Il Conto Annuale 2024 della Ragioneria Generale dello Stato racconta una Pubblica Amministrazione in movimento. Dopo anni segnati da blocchi del turnover, pensionamenti e organici compressi, la PA torna ad assumere e registra un saldo positivo tra ingressi e uscite. Ma il quadro resta complesso: i giovani aumentano, le donne trainano gran parte della crescita occupazionale, mentre la struttura anagrafica resta ancora molto sbilanciata verso le fasce più mature.

Il dibattito sulla riforma Zangrillo, che introduce un canale riservato ai funzionari interni per l'accesso alla dirigenza, riapre una domanda più profonda: il sistema attuale seleziona davvero i dirigenti di cui la PA ha bisogno?

Il 75% delle competenze europee è ibrido, la domanda di AI fluency è cresciuta 5 volte, e il 31% dei dirigenti non sa cosa sanno fare le proprie persone. McKinsey chiama tutto questo 'skilling dividend'. Nella PA italiana, quell'assegno è ancora nel cassetto.

Ho letto di recente un articolo di Brooke Weddle su McKinsey — "Diventare più esperti di tecnologia e più umani nell'era dell'IA" — e mi sono fermato su una frase che apre il pezzo. Una dottoressa racconta di usare l'IA per prendere appunti e sintetizzare i dati delle visite. Il tempo risparmiato? Lo dedica ai pazienti. "Sono una persona migliore, e anche una dottoressa migliore."

La collaborazione nella pubblica amministrazione è più efficace al di fuori delle strutture formali, come dimostrano i gruppi WhatsApp, dove le persone si coordinano e aiutano senza gerarchie rigide. Questo solleva interrogativi sulla necessità delle organizzazioni tradizionali, che spesso servono solo a proteggere posizioni acquisite e ostacolano innovazione e decisione.

Qualche giorno fa nel corso del Convegno Nazionale RAU "Università 2030..." il prof. Paolo Gubitta, nel suo interessante e brillante intervento, ha parlato del significato della parola "Impatto" nella pubblica amministrazione. Questo mi ha profondamente ispirato e motivato a scrivere il mio articolo, poiché le sue idee offrono spunti preziosi per riflettere sul futuro della pubblica amministrazione. Per decenni la pubblica amministrazione italiana è stata costruita e giudicata sulla capacità di rispettare procedure, emettere atti formali, centrare scadenze.

Oggi ci troviamo a cercare la domanda perfetta piuttosto che risposte. L'intelligenza artificiale richiede una riflessione più profonda: la qualità dell'output dipende dal prompt. Anche se ciò riduce la serendipità, l'esercizio di definire chiaramente le domande offre una crescita intellettuale, fondamentale per trovare soluzioni efficaci.

In un articolo precedente ho provato a raccontare perché la Pubblica Amministrazione abbia urgente bisogno di un patto generazionale, e perché quel patto non possa ridursi a un passaggio di password o a un saluto frettoloso davanti ad un buffet. Oggi provo a trasformare quella visione in un vero e proprio programma di mentoring intergenerazionale nella pubblica amministrazione, che ho chiamato…