Grace
@workwithgrace.de
Organisationsberatung für Change, Kommunikation und KI
Gegründet von @trotzendorff.de • https://workwithgrace.de
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Was passiert eigentlich, wenn Beschäftigte Aufgaben als unnötig oder unangemessen empfinden, beispielsweise weil sie nicht zu ihrer eigentlichen Rolle gehören? Die Uni Bielefeld hat das jetzt mit einem habt konkreten Fokus untersucht.
The less the better? The effects of changes in illegitimate tasks on exhaustion and uncertainty
Illegitimate tasks – those perceived as unnecessary or unreasonable – are a common source of workplace strain. Although prior research has established a robust link between illegitimate tasks and e...
doi.org
October 8, 2026 at 8:57 AM
Was passiert eigentlich, wenn Beschäftigte Aufgaben als unnötig oder unangemessen empfinden, beispielsweise weil sie nicht zu ihrer eigentlichen Rolle gehören? Die Uni Bielefeld hat das jetzt mit einem habt konkreten Fokus untersucht.
Ein Unternehmen kann sich »offene Fehlerkultur« auf die Fahnen schreiben. Wenn nach jedem Fehler aber erst mal Schuldige gesucht werden, ist die tatsächliche Botschaft trotzdem klar: »Mach lieber keinen Fehler. Und wenn doch: Gib ihn nicht zu.«
Why do grievance procedures damage workplace culture? | David Liddle, The TCM Group | CultureClub X
David Liddle, CEO of The TCM Group, on why grievance procedures seed a blame culture, what the Resolution Framework replaces them with, and why leaders should listen first.
stg.cmstaging.in
October 7, 2026 at 3:42 PM
Ein Unternehmen kann sich »offene Fehlerkultur« auf die Fahnen schreiben. Wenn nach jedem Fehler aber erst mal Schuldige gesucht werden, ist die tatsächliche Botschaft trotzdem klar: »Mach lieber keinen Fehler. Und wenn doch: Gib ihn nicht zu.«
Wenn KI einen Arbeitsschritt beschleunigt, heißt das noch lange nicht, dass das Gesamtsystem schneller wird. Ein konkretes Beispiel aus der Softwareentwicklung: Ein Modell kann in Minuten Code erzeugen, für dessen Verständnis und Validierung Entwickler anschließend allerdings Tage benötigen.
What AI-assisted engineering taught us about team design
AI writes code faster than teams can review it. Why engineering leaders now constrain output and build AI harnesses.
www.rdworldonline.com
October 7, 2026 at 1:33 PM
Wenn KI einen Arbeitsschritt beschleunigt, heißt das noch lange nicht, dass das Gesamtsystem schneller wird. Ein konkretes Beispiel aus der Softwareentwicklung: Ein Modell kann in Minuten Code erzeugen, für dessen Verständnis und Validierung Entwickler anschließend allerdings Tage benötigen.
Fast alle Unternehmen teilen Arbeit in Einheiten: Funktionen, Produkte, Regionen, Projekte. Doch Kund:innen, Prozesse und Probleme respektieren das oft nicht. Struktur erzeugt Übergaben — und damit Koordinationsaufwand, Informationsverlust oder Verantwortungsdiffusion. HubSpot will das jetzt ändern.
HubSpot Lays off 7% of Staff, Moves Away From Hub-Based Product Teams
HubSpot is eliminating about 7% of its workforce and replacing Hub-based product teams with teams that own customer results from end to end.
www.cmswire.com
October 7, 2026 at 12:33 PM
Fast alle Unternehmen teilen Arbeit in Einheiten: Funktionen, Produkte, Regionen, Projekte. Doch Kund:innen, Prozesse und Probleme respektieren das oft nicht. Struktur erzeugt Übergaben — und damit Koordinationsaufwand, Informationsverlust oder Verantwortungsdiffusion. HubSpot will das jetzt ändern.
Dass Change heute zum Organisations-Alltag gehört, dürften viele ahnen. Diese Zahlen sind dennoch beeindruckend: Edelman hat mehr als 10.000 Beschäftigte in zehn Märkten befragt, und 76 Prozent geben an, innerhalb der vergangenen zwölf Monate mindestens eine Transformation erlebt zu haben.
Trust at Work: Transformation Triggering Trust Demise
The latest Edelman Trust at Work study, surveying more than 10,000 employees across ten markets, finds that the elevated trust employers gained during the Covid-19 pandemic is increasingly at risk.
www.edelman.com
October 7, 2026 at 10:12 AM
Dass Change heute zum Organisations-Alltag gehört, dürften viele ahnen. Diese Zahlen sind dennoch beeindruckend: Edelman hat mehr als 10.000 Beschäftigte in zehn Märkten befragt, und 76 Prozent geben an, innerhalb der vergangenen zwölf Monate mindestens eine Transformation erlebt zu haben.
Bedeutet ein höheres Commitment zu Veränderung bei Führungskräften auch mehr Commitment bei Beschäftigten? Eine Studie aus Südkorea deutet darauf hin. Noch wichtiger aber ist hier die Kommunikation. Führungskräfte sind keine neutralen Übertragungskanälen. Sie sind selbst Information über den Change.
Researchers uncover the key to driving employee support during organizational changes
When organizations undergo major shifts, such as restructuring or adopting new working systems, employees often face uncertainty about how to understand and respond to those changes.
phys.org
October 7, 2026 at 7:11 AM
Bedeutet ein höheres Commitment zu Veränderung bei Führungskräften auch mehr Commitment bei Beschäftigten? Eine Studie aus Südkorea deutet darauf hin. Noch wichtiger aber ist hier die Kommunikation. Führungskräfte sind keine neutralen Übertragungskanälen. Sie sind selbst Information über den Change.
Wer, wie @brento.bsky.social, aus einem Bereich kommt, in dem selbst gestaltet, repariert oder programmiert wird (Brent kommt aus der Gastronomie), erlebt durch KI eine Irritation: Plötzlich sagt man jemand anderem — beziehungsweise etwas anderem —, was getan werden soll. Man wird: Führungskraft.
When You Work with AI, You're a Middle Manager. - Brent Ozar Unlimited®
I got my start in hotels & restaurants, worked my way up to being a hotel general manager, before switching into tech. I’ve been a solo contributor, a team member, a manager, and an outside consultant...
www.brentozar.com
October 6, 2026 at 10:02 AM
Wer, wie @brento.bsky.social, aus einem Bereich kommt, in dem selbst gestaltet, repariert oder programmiert wird (Brent kommt aus der Gastronomie), erlebt durch KI eine Irritation: Plötzlich sagt man jemand anderem — beziehungsweise etwas anderem —, was getan werden soll. Man wird: Führungskraft.
Hervorragendes Beispiel für unsichtbare Arbeit: Teilnehmer:innen einer Studie berichten, dass sich mit weniger persönlichem Kontakt durch Remote-Arbeit der Fokus stärker auf individuelle Aufgaben und KPIs verschiebt. Unterstützung, informeller Austausch oder Mentoring geraten leichter aus dem Blick.
Wharton researchers studied 760 employees—and found an inconvenient truth about remote work | Fortune
The office small talk you were glad to escape was doing a job—and remote work is wearing it down, a Wharton professor’s study finds.
fortune.com
October 6, 2026 at 5:31 AM
Hervorragendes Beispiel für unsichtbare Arbeit: Teilnehmer:innen einer Studie berichten, dass sich mit weniger persönlichem Kontakt durch Remote-Arbeit der Fokus stärker auf individuelle Aufgaben und KPIs verschiebt. Unterstützung, informeller Austausch oder Mentoring geraten leichter aus dem Blick.
Die Behauptung, dass klassische Organigramme durch KI verschwinden, ist nicht neu. Doch die Evidenz ist dünn. Interessanter ist der Konflikt zwischen zwei Organisationslogiken: Funktionen bündeln Expertise, Prozesse durchqueren Funktionen. Larry Dignan bringt dazu wirklich neue Beobachtungen mit.
The great enterprise AI rewrite is starting
Award-winning, Silicon Valley-based research and advisory firm focused on helping early adopters harness the transformative power of exponential technology.
www.constellationr.com
October 5, 2026 at 5:50 AM
Die Behauptung, dass klassische Organigramme durch KI verschwinden, ist nicht neu. Doch die Evidenz ist dünn. Interessanter ist der Konflikt zwischen zwei Organisationslogiken: Funktionen bündeln Expertise, Prozesse durchqueren Funktionen. Larry Dignan bringt dazu wirklich neue Beobachtungen mit.
Vielleicht ist die wichtigste Wirkung psychologischer Sicherheit nicht, dass Menschen häufiger widersprechen. Sondern dass sie besser widersprechen. Eine aktuelle Studie liefert dafür einen ziemlich spannenden Hinweis.
Feeling secure in a group may help dissenters make stronger arguments
When everyone in a meeting voices the same opinion, an organization can miss important warning signs and new ideas. A research team from KAIST suggests that when members feel securely accepted within ...
phys.org
October 4, 2026 at 1:16 PM
Vielleicht ist die wichtigste Wirkung psychologischer Sicherheit nicht, dass Menschen häufiger widersprechen. Sondern dass sie besser widersprechen. Eine aktuelle Studie liefert dafür einen ziemlich spannenden Hinweis.
Kultur ist vielleicht am deutlichsten da sichtbar, wo zwei offiziell wichtige Werte kollidieren. Beispiel Sicherheit: Was gewinnt, wenn die mehr Zeit kostet als gewünscht? David Robinson beschreibt das sehr anschaulich in einem Essay über sein Ausscheiden bei OpenAi im @theatlantic.com.
I Quit OpenAI Because Its Culture Is Broken
The industry’s approach to safety will guarantee more failures unless something changes.
www.theatlantic.com
October 4, 2026 at 10:48 AM
Kultur ist vielleicht am deutlichsten da sichtbar, wo zwei offiziell wichtige Werte kollidieren. Beispiel Sicherheit: Was gewinnt, wenn die mehr Zeit kostet als gewünscht? David Robinson beschreibt das sehr anschaulich in einem Essay über sein Ausscheiden bei OpenAi im @theatlantic.com.
Wer zuerst Rollen verändert und anschließend »reskilled«, behandelt Fähigkeiten als Reparaturproblem, meint Johnson Wong im Chief Learning Officer. Mehr noch: Aufgaben und Prozesse erzeugen nicht nur Leistung. Sie erzeugen Erfahrung, Beziehungen, Urteilskraft und organisationales Gedächtnis.
When work changes before learning does
www.chieflearningofficer.com
October 4, 2026 at 6:28 AM
Wer zuerst Rollen verändert und anschließend »reskilled«, behandelt Fähigkeiten als Reparaturproblem, meint Johnson Wong im Chief Learning Officer. Mehr noch: Aufgaben und Prozesse erzeugen nicht nur Leistung. Sie erzeugen Erfahrung, Beziehungen, Urteilskraft und organisationales Gedächtnis.
Vielleicht scheitern viele Veränderungsprojekte gar nicht am Widerstand der Menschen. Vielleicht reagieren Menschen bloß ziemlich vernünftig auf Organisationen, die neues Verhalten fordern, mit ihren Zielen, Budgets und Anreizen aber weiterhin das alte belohnen.
Why so many organizations can’t innovate
Most organizations fail to innovate not because of a lack of talent, but because their internal systems, management structures and performance measures designed for a stable world that no longer exis...
researchmoneyinc.com
October 3, 2026 at 12:09 PM
Vielleicht scheitern viele Veränderungsprojekte gar nicht am Widerstand der Menschen. Vielleicht reagieren Menschen bloß ziemlich vernünftig auf Organisationen, die neues Verhalten fordern, mit ihren Zielen, Budgets und Anreizen aber weiterhin das alte belohnen.
Eine schlankere Organisation ist nicht automatisch eine Organisation mit weniger (menschlicher) Arbeit. Manchmal ist sie nur eine Organisation, in der dieselbe Arbeit schlechter sichtbar auf weniger Schultern liegt. Das zeigt Fortunes Aufwertung des aktuellen Workforce-Reports von Korn Ferry.
The rise of the 'two-job job': 61% of workers say they're now doing more than one role | Fortune
A Korn Ferry survey of more than 16,000 professionals finds workloads climbing and motivation falling as companies flatten management and lean on AI.
fortune.com
October 3, 2026 at 5:39 AM
Eine schlankere Organisation ist nicht automatisch eine Organisation mit weniger (menschlicher) Arbeit. Manchmal ist sie nur eine Organisation, in der dieselbe Arbeit schlechter sichtbar auf weniger Schultern liegt. Das zeigt Fortunes Aufwertung des aktuellen Workforce-Reports von Korn Ferry.
Was, wenn Mitarbeitende sprechen — und die Organisation trotzdem das »Falsche« hört? Eine aktuelle Studie zeigt: Hinter positiven Aussagen können erhebliche Bedenken liegen. Nicht nur die Antwort zählt. Sondern auch, wie wir fragen. Und was sich Menschen zu sagen trauen.
Positive Ratings, Hidden Concerns: Employee Voice Disclosure in AI-Mediated Organizational Listening
Organizations started listening to employees through conversational AI agents alongside structured surveys. Little is known about what these channels change in what employees say when disclosure carri...
arxiv.org
October 2, 2026 at 5:09 AM
Was, wenn Mitarbeitende sprechen — und die Organisation trotzdem das »Falsche« hört? Eine aktuelle Studie zeigt: Hinter positiven Aussagen können erhebliche Bedenken liegen. Nicht nur die Antwort zählt. Sondern auch, wie wir fragen. Und was sich Menschen zu sagen trauen.
Organisationen verändern sich nur, wenn Menschen anders denken, fühlen oder handeln. Das hat Jeanie Daniel Ducks schon 1993 erarbeitet. Julia Dhar, Kristy Ellmer & Philip Jameson haben das aufgegriffen und daraus drei archetypische Change-Erzählungen abgeleitet: Bedrohung, Fitness und Bestimmung.
This Time It’s Personal: How Behavioral Science Proved What One Business Leader Saw in 1993
A game-changing article by business consultant Jeanie Daniel Duck recognized the pivotal role of behavior in the success or failure of change initiatives. Her insights remain invaluable.
www.bcg.com
October 1, 2026 at 6:48 AM
Organisationen verändern sich nur, wenn Menschen anders denken, fühlen oder handeln. Das hat Jeanie Daniel Ducks schon 1993 erarbeitet. Julia Dhar, Kristy Ellmer & Philip Jameson haben das aufgegriffen und daraus drei archetypische Change-Erzählungen abgeleitet: Bedrohung, Fitness und Bestimmung.
Change-Kommunikation transportiert Veränderung nicht bloß. Sie produziert ihre Bedeutung. Deshalb reicht es nicht, Führungskräften ein fertiges »Manager Toolkit« mit Talking Points zu geben. Man muss sie befähigen, selbst Sinn herzustellen und mit ihren Teams auszuhandeln.
Making Sense of Change: Supervisors’ ICSR Communication as a Sensemaking Cue in Organizational Change - Taiwo Yusuff, Lisa Rothenhöfer, Sabrina Scheidler, Irmela Koch-Bayram, Laura Marie Edinger-Schons, 2026
In contexts of continuous organizational change, employees must make sense of ambiguous and disruptive developments. Drawing on sensemaking theory, we conceptua...
journals.sagepub.com
September 30, 2026 at 12:50 PM
Change-Kommunikation transportiert Veränderung nicht bloß. Sie produziert ihre Bedeutung. Deshalb reicht es nicht, Führungskräften ein fertiges »Manager Toolkit« mit Talking Points zu geben. Man muss sie befähigen, selbst Sinn herzustellen und mit ihren Teams auszuhandeln.
Endlich mal ein konkreter Use-Case: Der Hedgefonds Millennium Management führt personalisierte KI-Agenten ein, als »Digital Twins« der Beschäftigten. Rund 1.600 solcher Twins laufen schon. Twins haben Identität, E-Mail-Adresse, Berechtigungen, einen Audit Trail, Memory, Dateien und einen Workspace.
Millennium employees' new productivity hack: an AI 'twin'
Millennium is offering every employee who wants one a personalized AI agent, the hedge fund announced in a blog post.
www.businessinsider.com
September 30, 2026 at 5:06 AM
Endlich mal ein konkreter Use-Case: Der Hedgefonds Millennium Management führt personalisierte KI-Agenten ein, als »Digital Twins« der Beschäftigten. Rund 1.600 solcher Twins laufen schon. Twins haben Identität, E-Mail-Adresse, Berechtigungen, einen Audit Trail, Memory, Dateien und einen Workspace.
Vielleicht zeigt das Organigramm der Zukunft nicht mehr primär, wer wem vorgesetzt ist, sondern wer oder was handeln darf. Schlägt Paul Cheek vor, mit Blick auf Frontier Firms. Dieses Organigramm wäre dynamisch, die Organisation wäre eine laufend veränderliche Karte verteilter Handlungsmacht.
Here's what the AI-native org chart could look like | Fortune
The org chart of the future could track system access, spending authority, and where AI agents fit in.
fortune.com
September 29, 2026 at 6:00 AM
Vielleicht zeigt das Organigramm der Zukunft nicht mehr primär, wer wem vorgesetzt ist, sondern wer oder was handeln darf. Schlägt Paul Cheek vor, mit Blick auf Frontier Firms. Dieses Organigramm wäre dynamisch, die Organisation wäre eine laufend veränderliche Karte verteilter Handlungsmacht.
Die vielleicht folgenreichste Entscheidung von Change-Prozessen fällt, bevor überhaupt erste Use Cases ausgewählt wurden: Entscheidet die Organisation, ihre bestehende Arbeit zu verändern — oder erlaubt sie sich auch, grundlegend Methoden, Prozesse und Strukturen infrage zu stellen?
Are you running tomorrow’s business with yesterday’s thinking?
ILLUSTRATION BY RUTH MACAPAGAL
MANILA, Philippines — The quality of your questions determines the quality of your outcomes. Many companies ask, “Where can we use AI (artificial
business.inquirer.net
September 28, 2026 at 5:09 AM
Die vielleicht folgenreichste Entscheidung von Change-Prozessen fällt, bevor überhaupt erste Use Cases ausgewählt wurden: Entscheidet die Organisation, ihre bestehende Arbeit zu verändern — oder erlaubt sie sich auch, grundlegend Methoden, Prozesse und Strukturen infrage zu stellen?
Menschliche Beteiligung macht Entscheidungen sicher nicht immer besser. Aber Urteilskraft ohne eigenes Verständnis läuft irgendwann leer, sagt Amit Sahai. Deshalb brauchen wir mehr hochqualifizierte Menschen, um maschinelle Erkenntnisse zu verstehen, zu prüfen und über ihre Anwendung zu entscheiden.
We’re gonna need a lot more mathematicians
[This is a guest post by Amit Sahai. This blog post was initially written in a different file format and converted using AI. — T.] When I was an undergraduate student, I remember talking with…
terrytao.wordpress.com
September 27, 2026 at 4:48 PM
Menschliche Beteiligung macht Entscheidungen sicher nicht immer besser. Aber Urteilskraft ohne eigenes Verständnis läuft irgendwann leer, sagt Amit Sahai. Deshalb brauchen wir mehr hochqualifizierte Menschen, um maschinelle Erkenntnisse zu verstehen, zu prüfen und über ihre Anwendung zu entscheiden.
Viele Prozesse in Organisationen funktionieren nur, weil Menschen Informationen hin- und hertragen — zwischen verschiedensten Systemen. Oft sind das Aufgaben, die KI übernehmen soll. Dabei aber verschwindet nicht nur Arbeit, sondern auch informelle Koordination. Ob die uns irgendwann fehlen wird?
Microsoft VP: SaaS isn’t dying. It’s entering its next act and AI agents are the catalyst | Fortune
The "toggle tax" is costing enterprises more than time, but the SaaS crash never came. AI agents are finally eliminating the human middleware holding workflows together.
fortune.com
September 27, 2026 at 6:21 AM
Viele Prozesse in Organisationen funktionieren nur, weil Menschen Informationen hin- und hertragen — zwischen verschiedensten Systemen. Oft sind das Aufgaben, die KI übernehmen soll. Dabei aber verschwindet nicht nur Arbeit, sondern auch informelle Koordination. Ob die uns irgendwann fehlen wird?
Vielleicht verändert KI Organisationen nicht zuerst, weil sie Arbeit automatisiert — sondern weil sie den Grund beseitigt, aus dem wir Arbeit in Funktionen und Teams sortiert haben. Sagt Amit Bajaj von Tata Consultancy Services. Sein Vorschlag: Arbeit zunehmend um »jobs to be done« zu organisieren.
TCS' Bajaj: Corporate structures will need to be rewritten due to AI
Award-winning, Silicon Valley-based research and advisory firm focused on helping early adopters harness the transformative power of exponential technology.
www.constellationr.com
September 26, 2026 at 5:13 AM
Vielleicht verändert KI Organisationen nicht zuerst, weil sie Arbeit automatisiert — sondern weil sie den Grund beseitigt, aus dem wir Arbeit in Funktionen und Teams sortiert haben. Sagt Amit Bajaj von Tata Consultancy Services. Sein Vorschlag: Arbeit zunehmend um »jobs to be done« zu organisieren.
Was passiert, wenn Mitarbeitende durch KI plötzlich Fähigkeiten bekommen, die vorher weiter oben in der Organisation lagen? Xiao Ma von der Nottingham Trent University über Entscheidungen, Hierarchien und Managementrollen unter Druck. www.ntu.ac.uk/about-us/new...
How AI is changing decision-making at work
How is AI changing the workplace? Professor Xiao Ma examines its impact on decision-making, frontline workers, managers and organisational hierarchy.
www.ntu.ac.uk
September 25, 2026 at 5:46 AM
Was passiert, wenn Mitarbeitende durch KI plötzlich Fähigkeiten bekommen, die vorher weiter oben in der Organisation lagen? Xiao Ma von der Nottingham Trent University über Entscheidungen, Hierarchien und Managementrollen unter Druck. www.ntu.ac.uk/about-us/new...
Beratung ist nicht die Kunst, schnell eine gute Antwort zu haben. Sondern lange genug keine zu geben. Zuhören, nachfragen, das eigentliche Problem finden. Und Menschen nicht die Entscheidung abnehmen.
Erstaunlich schwer. Ziemlich gute Beratung.
Erstaunlich schwer. Ziemlich gute Beratung.
Talk less, listen more and six other top tips on giving good advice
Are you someone who thinks they have all the answers? Is your experience relevant here? Experts on the questions to ask yourself before giving advice
www.theguardian.com
September 23, 2026 at 7:26 PM
Beratung ist nicht die Kunst, schnell eine gute Antwort zu haben. Sondern lange genug keine zu geben. Zuhören, nachfragen, das eigentliche Problem finden. Und Menschen nicht die Entscheidung abnehmen.
Erstaunlich schwer. Ziemlich gute Beratung.
Erstaunlich schwer. Ziemlich gute Beratung.