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“액센츄어부터 모건스탠리까지 글로벌 공룡들의 엔지니어들이 대거 참여해 12주간의 혹독한 도제식 레지던시를 거치며 AI 실전 병목 현상을 정면 돌파하고 있습니다.” 앤트로픽의 대규모 인재 양성 전략. AI포스트 핵심 요약 ✅ [1억 달러 규모의 아카데미 출범] 앤트로픽이 2027년 말까

약 180+개 (1.51GB) 의 2024년 트렌드 덱 모음. 2023년에 대한 리뷰들 포함HBR, 액센츄어, 포레스터, 골드만삭스, PWC, KPMG, 딜로이트 등의 보고서들AirBNB, Microsoft,...

AI가 흔든 ‘타임 차지’… 자문업계 과금 방식에 '균열'

\[담당 업무\] \[Physical AI & Digital Twin Sales Architect, Implementation\] • OpenUSD를 활용한 디지털 트윈 씬(Scene) 어셈블리 및 데이터 연동/최적화 • NVIDIA Omniverse Kit 기반 제조용 디지털 트윈 및 커스텀 익스텐션 개발 • Isaac Sim·Replicator를 활용한 제조/로보틱스 시뮬레이션 환경 구축 및 AI 학습용 합성 데이터(SDG) 생성 • Physical AI의 실제 제조 현장 적용을 위한 Sim-to-Real 파이프라인 구축 지원 및 갭 테스트 ※ 수습기간 3개월 적용 (수습기간 중 평가에 따라 수습기간 연장 가능성 있음) \[자격 요건\] • 대학교(학사)졸 이상 • 경력 3년 이상 이하 • Global Talent Standards 에 따른 역량을 보유한 자 • 디지털 트윈 구축을 위한 제조 & 물류 PI 및 데이터 Engineering...

\[딜로이트 컨설팅\] 26년 하반기 AI 전문 컨설턴트 경력직 채용 \[담당 업무\] \[AI Engineering 컨설턴트\] ▪ Docker, Kubernetes 등을 활용한 모델 개발 및 배포 ▪ Apache Spark, Beam, Kafka 등을 활용한 Data Pipeline 설계 및 개발 ▪ SQL/NoSQL, 데이터 웨어하우스 기반 Data Handling ▪ Data Lake, Cloud 등 신기술 기반 Data Platform 고도화 및 구축 방향 제시 \[AI Data Analytics 컨설턴트\] ▪ ML/DL 라이브러리 기반의 Data Modeling ▪ Data 분석 Tools(Python, R, SQL, TensorFlow, PyTorch 등) 활용한 분석 작업 \[Generative AI 컨설턴트\] ▪ GenAI 마스터플랜 수립 및 서비스 기획 ▪ Gen AI 개발 및 구현 컨설팅 • 데이터 수집, 가공 및 분...

딜로이트가 6억원 규모 정부 보고서에서 AI 환각 문제로 환불하면서도 같은 날 47만 직원에게 Claude를 도입한 이유. 엔터프라이즈 AI 도입 시 반드시 알아야 할 실무 교훈.

건강하지 않은 직장 환경에서 매일 반복되는 업무는 심리 상태를 포함한 여러 측면에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이런 상황은 이미 만연하다. 딜로이트 보고서에 따르면, 일반 직원과 경영진 모두에서 약 3명 중 1명이 정기적으로 심리 문제를 겪는 것으로 나타났다. 비율은 상황에 따라 달랐다. 예를 들어 설문조사에 참여자 중 업무에 지쳤다고 답한 비율은 직원이 43%로 관리자(36%)보다 높았다. 스트레스를 언급할 때는 그 비율이 42%와 41%로 비슷하게 나타났다.

CIO를 비롯한 IT 리더들은 변화 주도 역량과 AI 준비 조직 구축 능력 등 새로운 요구에 직면하면서, 조직 내에서 생존을 좌우할 중대한 분기점을 맞고 있다. 그동안 IT 리더십 전문가들은 CIO가 기술 전문성과 시스템 운영을 넘어 비즈니스 성과에 집중해야 한다고 강조해왔다. 이러한 요구는 여전히 유효하다. 딜로이트 조사에 따르면 IT 리더의 79%가 ‘비즈니스 성과 창출’을 최우선 과제로 꼽으며, IT의 역할이 단순 백오피스 유지에서 기업 가치 창출로 전환되고 있음을 보여준다. 그러나 660명 이상의 IT 고위 임원을 대상으로 진행된 딜로이트의 ‘2026 글로벌 기술 리더십 조사’ 보고서는 CIO와 IT 리더에게 요구되는 역할이 한층 확대되고 있음을 시사한다. AI 및 데이터 이해도, 변화 리더십, AI 팀 구축 역량 등이 새로운 핵심 요구사항으로 부상했다. 이처럼 커지는 기대를 충족하기 위해 IT 리더들은 상당한 도전에 직면해 있다. 조사 응답자의 81%는 조직의 AI 도입 및 거버넌스 역량에 자신감을 보였지만, 동시에 75%는 향후 12~18개월 내 더 큰 가치를 창출하기 위해 운영 모델과 프로세스의 변화가 필요하다고 답했다. 이는 CIO의 AI 관련 목표가 실제 역량을 앞지르고 있음을 보여주는 동시에, 앞으로는 비즈니스 혁신과 성공적인 AI 프로젝트를 이끄는 능력으로 평가받게 될 것임을 의미한다. 딜로이트 컨설팅의 매니징 디렉터이자 글로벌 CIO 및 미국 기술 임원 프로그램 리더인 안잘리 샤이크는 이같이 분석했다. 샤이크는 “AI는 CEO와 이사회 차원의 핵심 전략 과제로 자리 잡았다”라며 “CIO는 프로세스, 인재 영향, 운영 모델, 거버넌스 리스크까지 전반을 아우르는 사고를 요구받고 있다”고 설명했다. ## AI 전문가 부족 전문성을 갖춘 AI 팀을 구축하는 것은 가장 어려운 과제 중 하나다. 딜로이트 조사에서 IT 리더의 약 25%는 숙련 인재 부족을 주요 과제로 꼽았으며, 이는 데이터 품질과 보안·프라이버시 문제에 이어 세 번째로 높은 수준이다. 샤이크는 역량 격차에 대한 우려 비중이 예상보다 낮게 나타난 점에 대해 의외라는 반응을 보였다. CIO닷컴의 ‘2026 CIO 현황 조사’ 보고서에서는 40%의 IT 리더가 지난 1년간 AI 전략 실행 과정에서 내부 인재 부족을 가장 큰 과제로 지목했다. 이에 대해 샤이크는 CIO가 가능한 모든 경로를 통해 AI 역량을 확보해야 한다고 조언했다. AI 경험을 갖춘 인재 채용, 기존 인력의 재교육, 외부 벤더 및 파트너와의 협업 등을 적극 활용해야 한다는 것이다. 또한 AI 인력 수요를 충족하기 위해 최고인사책임자(CHRO)와의 협력도 강화해야 한다고 강조했다. 샤이크는 “이제 IT 리더는 AI 준비 조직을 구축하는 동시에, 조직이 AI를 수용할 수 있도록 변화 과정을 이끌어야 한다”고 말했다. 이어 “핵심 제약 요소는 기술 사용 여부가 아니라, AI 전문가 채용에서 벗어나 AI 준비 조직으로 전환하는 데 있다”라며 “조직 전체의 AI 이해도를 어떻게 끌어올릴 것인지가 중요한 과제가 되고 있다”고 설명했다. 샤이크는 또한 “오늘날 기술 리더에게 단순한 기술 전문성만으로는 부족하다”고 강조했다. 샤이크는 “선도적인 조직과 CIO를 구분 짓는 요소는 업무 재설계와 의사결정 방식 혁신을 이해하고, 디지털 인력과 인간 인력이 함께 작동하는 구조를 설계할 수 있는 팀을 구축할 수 있는지 여부”라고 덧붙였다. ## 끊임없이 진화하는 CIO 역할 산업용 데이터 수집·자동화 솔루션 기업 지브라 테크놀로지스(Zebra Technologies)의 CIO 맷 아우스만은 CIO 역할이 지속적으로 진화하고 있다고 강조했다. 아우스만은 “오늘날 CIO는 단순한 기술 전문가에 머물 수 없다는 점을 깨달았다”라며 “인터넷과 클라우드 같은 과거 기술 전환 경험을 바탕으로 미지의 영역을 개척하는 ‘길잡이’가 되어야 한다. 동시에 조직의 비전을 전파하고 실질적인 변화에 필요한 공감대를 확보하는 C레벨 옹호자 역할도 수행해야 한다”고 말했다. 아우스만은 핵심 전략으로 ▲거버넌스 중앙화 ▲혁신의 분산 ▲가치 측정을 제시했다. 또한 HR, 마케팅, 영업, 엔지니어링 등 다양한 조직을 연결하는 협업자로서의 역할도 중요하다고 강조했다. 그는 “CIO에게 요구되는 성과는 IT 조직만으로는 만들어낼 수 없다”라며 “가치 창출은 사람, 프로세스, 기술이 결합될 때 가능하다. 특히 사람과 프로세스 혁신은 다른 C레벨 조직 내부에서 비롯되는 경우가 많다”고 설명했다. 아우스만은 이어 “CIO와 IT 조직은 조직 전반의 변화를 추진하기 위해 의사결정 테이블에서 동등한 위치를 확보해야 한다”라며 “이러한 변화는 몇 년 전부터 진행돼 왔지만, AI를 계기로 더욱 가속화되고 있다”고 덧붙였다. 한편, 네트워크 및 클라우드 서비스 기업 익스페레오(Expereo)의 CIO 장-필립 아벨랑주는 딜로이트 보고서에서 제시된 새로운 CIO 역할이 단순한 책임 확대를 넘어선 근본적인 변화라고 평가했다. 아벨랑주 “과거에는 시스템 구축과 IT 가동 시간이 주요 평가 기준이었다면, 이제는 기술이 기업의 의사결정 방식에 어떤 변화를 만들어내는지가 핵심 평가 요소가 됐다”라고 말했다. 이어 “변화의 본질은 평가 기준 자체가 바뀌고 있다는 점”이라며 “이는 CIO 역할을 시스템 운영에서 의사결정 설계로, 비용 중심 조직에서 역량 창출 조직으로 재정의하는 변화”라고 설명했다. 아벨랑주는 이러한 변화가 개인의 준비 여부와 관계없이 이미 진행 중이라고 덧붙였다. 또한 그는 새로운 기대에 직면한 CIO에게 있어 유능한 팀 구축이 가장 어려운 과제 중 하나라고 지적했다. 특히 이 문제는 단순한 교육을 넘어선 과제라고 강조했다. 아벨랑주는 “AI 도입 압박과 일자리 대체에 대한 현실적인 두려움이 충돌하는 상황에서 조직의 심리적 안정성을 유지하는 것이 중요하다”라며 “예를 들어 ‘3분기까지 모든 엔지니어가 AI를 사용해야 한다’는 식의 하향식 목표는 실제 성과보다 형식적인 대응을 유도할 가능성이 크다”고 말했다. 그는 CIO가 AI를 통해 인력을 대체하기보다 업무를 보완하는 방향에 집중해야 한다고 조언했다. 또한 단순히 도구를 제공하는 데 그치지 않고, 팀이 실험할 수 있는 시간과 환경을 마련해야 하며, 성과 측정 역시 사용률이 아니라 속도, 품질, 의사결정 개선에 초점을 맞춰야 한다고 강조했다. 아벨랑주는 “이 접근 방식이 제대로 작동하면 각 엔지니어의 가치가 높아지면서 조직은 더 빠르게 인재를 확보할 수 있다”라며 “반대로 그렇지 않으면 형식적인 도입과 냉소적인 조직 문화가 자리 잡게 될 가능성이 크다”고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com

모든 유능한 IT 리더가 CIO 후보로 인정받는 것은 아니다. 그러나 CIO로 도약에 성공한 이들은 대체로 자신의 역할을 ‘비즈니스 요구사항을 수행하는 것’에서 ‘비즈니스의 방향과 미래를 만들어가는 것’으로 재정의했다. 비즈니스 컨설팅 기업 웨스트 먼로(West Monroe)의 CIO 케빈 루니는 “강한 IT 리더는 IT 운영을 잘하는 데 집중하지만, CIO 준비가 된 리더는 IT를 통해 비즈니스가 어떻게 개선되는지에 초점을 맞춘다”라며 “이는 실행에서 영향력으로 이동하는 가장 큰 변화”라고 설명했다. 이 같은 차이는 그 어느 때보다 중요해지고 있다. 기술의 전략적 중요성이 커지면서 CIO 역할의 위상도 높아졌다. 딜로이트(Deloitte)의 ‘2025 테크 임원 설문조사’에 따르면 CIO의 65%가 CEO에게 직접 보고하고 있으며, 이는 10년 전 41%에서 크게 증가한 수치다. 또한 CIO의 67%는 CEO를 목표로 하고 있어, 조사 대상 기술 임원 중 가장 높은 비율을 기록했다. 하지만 기대 수준이 높아진 만큼 요구되는 기준 역시 한층 엄격해졌다. CIO 승진에서 여러 차례 탈락했다면 단순한 운의 문제가 아닐 가능성이 크다. 일정한 패턴이 작용하고 있을 수 있다. 다만 이러한 패턴은 충분히 바꿀 수 있다. 임원급 채용 전문가들은 반복적으로 같은 실수를 목격한다고 지적한다. 반면 실제로 CIO 자리에 오른 IT 리더들은 자신의 사고방식이 전환된 시점을 명확히 인식하고 있으며, 이것이 다음 단계로 도약하는 계기가 됐다고 설명한다. 다음은 CIO를 목표로 하는 리더들이 흔히 겪는 7가지 한계와, 이를 인식하고 극복하는 방법이다. ## 한계 1 여전히 ‘지시 수행자’ 역할에 머무른다 유능한 IT 리더와 CIO로 채용될 수 있는 후보 사이의 가장 큰 차이는 ‘영향력’이다. 많은 부사장(VP)과 디렉터들은 요청을 받아 처리하고, 백로그를 관리하며, 복잡한 상황을 해결하는 실행 능력에서는 뛰어난 성과를 보인다. 그러나 이러한 실행 중심의 접근은 오히려 한발 물러나 전체 그림을 판단하는 능력을 제한하는 요인이 되기도 한다. 웨스트 먼로의 루니는 “CIO 준비가 된 리더는 비즈니스 전략 수립에 관여한다”라며 “조직이 어디에 투자해야 하는지, 어떤 선택과 균형이 중요한지, 때로는 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 명확한 관점을 제시한다”고 설명했다. 기술 임원 특화 헤드헌팅 기업 헬러 서치 어소시에이츠(Heller Search Associates)의 총괄 켈리 도일 역시 이 같은 격차를 자주 목격한다고 말했다. 도일은 “CIO 역할로 성장하려면 단순한 지시 수행자에서 벗어나 비즈니스에 영향력을 미치는 리더로 전환해야 한다”고 강조했다. 이러한 변화는 단순한 사고방식 전환만으로는 부족하며, 실제 행동으로 이어져야 한다. CIO 후보를 코칭해 온 IT 임원 겸 자문가 에두아르드 드 브리스 샌즈는 실행 능력이 뛰어난 한 디렉터와의 사례를 소개했다. 드 브리스 샌즈가 해당 디렉터에게 성장 아이디어를 직접 제안하고 현장에 나갈 것을 권했고, 이후 인식이 달라졌다는 것이다. 그는 “해당 디렉터는 영업 회의에서 발표를 맡게 됐고, ‘2주 전 영업 현장에서’라는 표현을 사용한 순간 더 이상 IT 디렉터가 아니라 경영진으로 인식되기 시작했다”고 설명했다. ## 한계 2 기술이 아니라 ‘성과’로 말하지 못한다 IT 리더는 단순히 프로젝트를 수행한다고 해서 최고 자리로 올라가는 것이 아니다. 비즈니스 자체를 변화시킬 때 비로소 CIO에 도달할 수 있다. 대표적인 한계는 손익(P&L) 관점에서 통역 없이 대화를 이어가지 못하는 점이다. IT 임원 겸 자문가 에두아르드 드 브리스 샌즈는 “강한 IT 리더는 기술이 무엇을 하는지 설명할 수 있지만, CIO 준비가 된 리더는 그것이 얼마의 가치를 만드는지 설명할 수 있다”라며 “이들은 이사회에 들어가 기술이 아니라 수익성 개선, 고객 유지율, 매출 성장에 대해 이야기한다”고 말했다. 헬러 서치 어소시에이츠의 도일은 준비되지 않은 후보의 가장 명확한 신호로 ‘비즈니스 가치와의 연결 부족’을 꼽았다. 도일은 “많은 후보자가 결과가 아닌 활동에 집중한다”라며 “프로젝트, 도구, 기술 성과를 나열하면서도 그것이 실제로 비즈니스에 어떤 변화를 가져왔는지는 설명하지 못한다”고 지적했다. 이 같은 문제는 수치로도 확인된다. 가트너의 2026년 CIO 및 기술 임원 설문조사에 따르면 디지털 프로젝트 중 비즈니스 목표를 달성하거나 초과한 비율은 48%에 그친다. 조직에는 시스템을 구축하는 데 그치지 않고, 실제 성과로 이어지도록 만드는 리더가 필요하다는 의미다. 드 브리스 샌즈는 “후보자가 기술을 중심으로 말하면 CEO는 비용과 리스크, 복잡성을 떠올린다”라며 “반대로 성과 중심으로 말하면 CEO는 ‘파트너’를 떠올린다”고 설명했다. ## 한계 3 IT 조직 밖 관계를 구축하지 못한다 CIO는 개인 역량이 아니라 협력 네트워크를 통해 성과를 내는 자리다. 그러나 많은 CIO 후보들은 여전히 ‘IT 내부에서는 유명하지만 외부에서는 보이지 않는 존재’에 머무른다. 켈리 도일은 “많은 IT 리더가 조직 전반의 이해관계자 관점과 우선순위를 이해하는 데 충분한 시간을 투자하지 않는다”고 지적했다. 이어 “기술 자체에는 정통하지만, 이를 비즈니스 성과로 연결하고 수요를 예측하는 비즈니스 감각은 부족한 경우가 많다”고 설명했다. IT 솔루션 및 서비스 기업 밸컴 테크놀로지스(Valcom Technologies)의 필드 CTO 닐 니콜라이센은 “CIO로서 업무 시간의 60~70%는 IT 외부 관계에 쓰인다”며 “경영진, CEO, 이사회와의 신뢰 관계 구축이 CIO 자리를 확보하는 핵심 요소”라고 말했다. 도일은 내부 후보가 외부 인재에게 밀리는 이유도 여기에 있다고 분석했다. 그는 “많은 내부 후보가 더 넓은 기회에 손을 들지 않거나, 팀 밖 관계를 구축하지 못해 기회를 놓친다”라며 “조직 전반에서 영향력과 존재감을 보여주지 못하면, 공석이 생겼을 때 해당 역할을 맡길 수 있다는 신뢰를 얻기 어렵다”고 말했다. ## 한계 4 확실성이 있어야만 움직인다 CIO는 불확실성 속에서 의사결정을 내려야 하는 자리다. 이사회와 CEO는 완벽한 정보가 없어도 진전을 만들어낼 수 있는 기술 리더를 원한다. 요구사항이 완전히 정리될 때까지 기다리는 대신, 다양한 시나리오와 범위를 바탕으로 결정을 내릴 수 있어야 한다. 웨스트 먼로의 루니는 준비되지 않은 리더의 신호 중 하나로 ‘단순화 능력 부족’을 꼽았다. 그는 “의사결정을 설명하는 데 40장의 슬라이드가 필요하다면 사고가 아직 정리되지 않은 것”이라며 “경영진 수준에서는 복잡한 내용을 비즈니스가 실행할 수 있는 명확한 방향으로 압축해야 한다”고 말했다. CIO 준비가 된 리더는 기다리기보다 제안한다. IT 임원 겸 자문가 에두아르드 드 브리스 샌즈는 “모든 대화와 보고, CEO와의 1대1 미팅은 하나의 질문에 답해야 한다”라며 “‘우리가 한 일로 인해 비즈니스에 어떤 변화가 있었는가’가 핵심”이라고 강조했다. ## 한계 5 ‘내가 꼭 있어야 하는 상태’에 머물러 있다 직관에 반하는 이야기지만, 승진으로 가는 가장 확실한 방법 중 하나는 ‘자신 없이도 돌아가는 팀’을 만드는 것이다. 니콜라이센은 “상위 역할로 이동하려면 조직이 당신을 이동시킬 수 있을 만큼 팀의 역량과 규모를 키워야 한다”라며 “결국 스스로를 대체 가능하게 만들어야 한다”고 말했다. 루니는 이를 ‘히어로형 리더’와 ‘진정한 리더십’의 차이로 설명했다. 그는 “CIO는 모든 문제를 직접 해결하는 사람이 아니다”라며 “지속적으로 성과를 만들어내는 팀과 시스템을 구축하는 것이 핵심이며, 이는 반복 가능한 영향력을 만드는 것”이라고 강조했다. 도일은 “CIO 준비가 된 리더는 팀원들의 신뢰를 얻고, 아이디어를 끌어내며, 꾸준히 성과를 내는 조직을 만든다”며 “이러한 역량이 유능한 IT 리더를 실제 CIO 후보로 전환시키는 요소”라고 설명했다. ## 한계 6 산업 이해는 중요하지 않다고 생각한다 최고 자리를 준비하는 과정에서 IT 리더들이 흔히 저지르는 실수는 자신의 기술 전문성이 어느 산업에서나 그대로 통할 것이라고 가정하는 것이다. 특히 AI 시대에는 산업별 프로세스에 대한 깊은 이해가 점점 더 중요해지고 있다. 도일은 “CEO는 자사의 비즈니스 특성을 이미 이해하고 즉각적으로 가치를 더할 수 있는 기술 리더를 원한다”고 말했다. 이어 “CIO를 목표로 한다면 어떤 CEO와의 대화가 의미 있는지 전략적으로 판단하고, 그 대상과 적극적으로 접점을 만들어야 한다”고 조언했다. 핵심은 특정 산업의 과제와 우선순위, 시장 환경 전반에 대한 이해를 보여주는 것이다. 단순히 과거 성과를 나열하는 것만으로는 부족하다. 도일은 “비즈니스 맥락을 이해하고, 경영진의 언어로 소통하며, 자신의 경험을 해당 조직의 실질적인 성과로 연결할 수 있어야 한다”고 강조했다. 이는 산업 간 이동이 불가능하다는 의미는 아니다. 다만 충분한 사전 준비가 필요하다는 뜻이다. 자신의 경험이 해당 기업의 구체적인 과제에 어떻게 적용될 수 있는지 명확하게 설명해야 한다. 이사회가 AI 전환에 투자하는 상황에서는 단순한 리더십 이력만으로는 부족하며, 운영 모델에 대한 이해가 필수적이다. ## 한계 7 스토리를 전달하지 못한다 기술 전문성은 기본 요건에 불과하다. CIO로 선발되는 사람과 그렇지 못한 사람을 가르는 핵심 요소는 이를 비기술 이해관계자에게 전달하는 능력이다. 도일은 “CIO는 복잡한 기술을 맥락 속에서 풀어 설명하고, 전문 용어 없이도 공감할 수 있는 방식으로 전달해야 한다”며 “오늘날 CIO는 비즈니스 전략가이자 스토리텔러, 그리고 가치 전달자로서 서로 다른 영역을 연결하는 역할을 수행해야 한다”고 말했다. 드 브리스 샌즈는 많은 후보자가 ‘무엇을 했는지’에 집중하는 점을 문제로 지적했다. 그는 “이력서에 구현, 배포, 구축 경험만 나열하는 것은 모두 ‘활동’일 뿐”이라며 “CEO가 궁금해하는 것은 ‘그 결과로 비즈니스가 실제로 개선됐는가’라는 점”이라고 말했다. 그는 표현 방식의 전환을 제안했다. 단순히 “SAP S/4HANA를 도입했다”가 아니라, “연간 1,200만 달러(약 160억 원)의 성과를 창출한 전사적 전환을 이끌었고, 일정과 예산을 모두 준수해 완료했다”와 같이 설명해야 한다는 것이다. 스토리텔링 역량은 자기 홍보를 넘어선다. CIO는 AI가 조직 구성원에게 어떤 의미인지, 플랫폼 투자로 무엇이 가능해지는지, 특정 선택이 왜 타당한지까지 설명해야 한다. 도일은 “AI 확산과 함께 CIO 역할은 점점 더 소통과 인간적인 요소에 중심을 두고 있다”며 “조직 전반의 신뢰와 지지를 얻기 위해서는 경영진으로서의 존재감, 겸손함, 그리고 팀의 성공에 대한 투자 의지가 필요하다”고 강조했다. ## 지금 당장 CIO처럼 행동하라 전문가들이 공통적으로 강조하는 점은 하나다. 직함보다 행동이 먼저라는 것이다. 웨스트 먼로의 CIO 케빈 루니는 “CIO라는 역할이 영향을 만들어내는 것이 아니라, 이미 영향을 만들어내고 있는 사람을 인정하는 것”이라며 “유망한 차세대 CIO들은 조직 전반에 성과를 만들어내는 구조를 구축하고, 이를 팀을 통해 실행한다”고 설명했다. 이어 “단 한 번의 성공은 우연일 수 있지만, 반복 가능한 성공 구조는 리더십을 증명한다”고 덧붙였다. 에두아르드 드 브리스 샌즈는 이를 더욱 직설적으로 표현했다. 그는 “이미 모든 면에서 CIO처럼 일하고 있는 VP급 기술 리더들을 많이 봤다”며 “이들은 관계, 신뢰, 비즈니스 이해도를 모두 갖추고 있었고, 직함은 형식적인 문제에 불과했다”고 말했다. 이어 “직함을 얻은 뒤에야 CIO처럼 행동하려는 사람은 결국 그 자리에 오르지 못한다”고 지적했다. 그렇다면 실제로 ‘준비된 상태’는 어떻게 드러날까. 헬러 서치 어소시에이츠의 도일은 “기술이 아니라 가치 중심으로 말하고, IT 언어만큼이나 비즈니스 언어에도 능숙해야 한다”고 강조했다. 이어 “모든 대화에 들어가기 전, 비즈니스 파트너가 직면한 KPI와 목표, 압박 요인을 충분히 이해하고 있어야 한다”며 “조직 전반을 아우르는 사고는 선택이 아니라 필수”라고 말했다. 또한 멘토나 코치를 찾고, 자신의 역할 범위를 확장할 수 있는 기회를 적극적으로 모색하는 것도 도움이 된다. 도일은 “CIO를 목표로 한다면 역량을 확장하고, 다양한 조직과 협업하며, 현대 CIO에게 요구되는 역량을 고루 갖출 수 있는 역할을 스스로 찾아야 한다”고 조언했다. 루니는 준비 상태를 판단하는 가장 명확한 신호로 ‘조직의 태도 변화’를 꼽았다. 그는 “기업이 이미 당신을 CIO처럼 대하기 시작할 때 가장 빠르게 그 자리에 오를 수 있다”며 “조직 전반의 리더들이 당신의 관점을 신뢰해 주요 의사결정에 자연스럽게 참여시키기 시작한다”고 설명했다. dl-ciokorea@foundryco.com

“지금만큼 CIO가 되기 좋은 때는 없었다.” 이 말을 받아들이는 IT 리더는 동시에 지금만큼 CIO 역할이 어려웠던 적도 없다는 점을 잘 안다. 기술은 이제 기업 전반에 촘촘히 얽혀 있다. 경영진은 핵심 애플리케이션을 최신 상태로 유지하고 PC를 업데이트하는 ‘IT 전문가’만으로는 부족하다고 본다. 기술을 성장 엔진으로 바꿔낼 수 있는 전략적 파트너를 원한다. 이런 흐름을 보여주는 지표도 있다. 딜로이트 조사에 따르면, CIO의 65%가 CEO에게 직속으로 보고한다. 10년 전 41%에서 크게 늘었다. 딜로이트의 글로벌 CIO 프로그램 책임자 안잘리 샤이크는 “기술은 지금 시대의 전략적 이슈로, 사업 전략에 내재돼 있고 서로 얽혀 있다”라고 말했다. 이 변화는 수년 전부터 진행돼 왔지만, 코로나19 팬데믹 기간에 CIO가 원격 중심으로 바뀌는 업무 환경을 급히 뒷받침하면서 속도가 붙었다. 이어 2023년에는 기술의 무게중심이 AI로 이동하면서 변화의 속도는 더 빨라졌다. 권한이 커진 만큼 책임도 늘었다. 딜로이트의 설문에서 CIO의 80%는 “비즈니스 목표를 맞추기 위해 역할이 크게 확장됐다”라고 답했다. 업무는 형태도 기능도 다양하지만, 공통점은 하나다. IT 리더의 신뢰와 ‘평판’을 끌어올린다는 점이다. 이런 IT 리더가 커리어를 어떻게 돌파했고, 상사의 눈에 자신의 존재감을 어떻게 키웠는지 알아본다. ## 사이버보안 평가가 ‘새 직책’으로 이어진 사례 2019년, 데이터 서비스 기업 ALM은 지미 리를 영입해 회사 전반에 걸친 사이버보안 사고 평가를 맡겼다. 리는 사이버보안 이슈를 관리한 경험이 많지 않았지만, 사고 여파를 효과적으로 수습해 역량을 인정받았다. 그리고 ALM은 리를 상근 CTO로 채용했다. 리는 여기서 멈추지 않았다. 제품 관리까지 맡으며 영업, 마케팅, 엔지니어링처럼 사일로로 분리돼 있던 기능을 하나로 묶는 데 힘을 보탰다. 이 과정은 리가 ‘실행자’에서 ‘전략가’로 진화하는 데 결정적 경험이 됐다. ALM이 생성형 AI를 도입하는 국면에서도 힘이 됐다. 결과적으로 생성형 AI 활용은 ALM이 로 비즈니스 리서치(Law Business Research)와 합병하기 전, 매출과 EBITDA를 끌어올리는 데도 영향을 줬다. ALM의 CTO 지미 리는 “내 역할은 등대처럼 방향을 잡아주고, 모두가 어디에 역량을 집중해야 하는지 알려줘 목표를 향해 힘을 모으게 하는 것이다”라며, “ALM에서 AI 구현과 도입은 ‘팀 스포츠’가 됐다”라고 말했다. AI 구현과 운영 같은 기술 의사결정은 이제 전사적 의사결정이 됐다. 비전을 실현하려면 이해관계자도 여러 명이 참여해야 한다는 얘기다. 리의 또 다른 원칙은 ‘공을 나누는 것’이다. 리는 “누군가가 성과를 냈다면, 설령 우리 팀이 일을 했더라도 그 사람에게 공을 돌려라. 그게 동료와의 관계를 만들고, 신뢰를 쌓는 데 중요하다”라고 강조했다. ## C 레벨로 가는 길은 ‘다중 역할’로 닦는다 데이 앤드 치머만(Day & Zimmermann)의 CIO 산카라 비스와나탄은 기술 역량보다 감성지능이 지금의 자리로 올라서는 데 더 중요했다고 본다. 비스와나탄은 2004년 IT 매니저로 입사해 2014년 CIO가 됐다. 데이 앤드 치머만은 125년 역사의 건설·엔지니어링 기업이다. 비스와나탄은 “기술 역량은 기본값”이라면서도 여러 인수합병으로 합류한 직원들이 느끼는 불만과 불안을 달래는 방법을 배웠다고 말했다. 새로 들어온 동료를 핵심 IT 포지션에 추천하며 신뢰를 얻기도 했다. 비스와니탄은 “IT 리더를 다음 단계로 올려주는 건 기술이 아니라 공감이다. 사람을 다루는 역량, 그리고 타인에게 영향을 미치는 방법이 핵심이다”라고 설명했다. 이후 데이 앤드 치머만의 CEO는 비스와나탄에게 ‘공유 서비스’ 조직을 최적화하라는 과제를 맡겼다. 수년간 비대해진 조직을 정리하는 일이었다. 이 과정에서 비용 절감과 재무 운영 관리까지 익혔다. 비스와니탄은 “그 일로 공유 서비스 사업부에서는 ‘영웅’이 됐다. 말한 대로 해내는 방식으로 신뢰를 얻어야 한다”라고 조언했다. 이는 ‘슈퍼 협업자’가 돼야 한다는 딜로이트의 관측과도 맞닿는다. 오늘날 CIO는 C 레벨 동료들과도, 현업 리더와도 같은 무게로 협업할 수 있어야 하며, 이런 역량은 점점 더 필수가 되고 있다는 것이다. 딜로이트의 사이크는 “성공하는 CIO는 CISO, CTO, 그리고 비즈니스 동료들과 파트너십을 맺고, 다양한 기술 리더 역할 전반을 조율·오케스트레이션하게 될 것”이라고 설명했다. ## M&A·사업 분할·분사까지…‘체크, 체크, 체크’ 앱토스 리테일(Aptos Retail)의 CIO 제이슨 ‘JJ’ 제임스는 운영 효율을 끌어올리면서도 매출 성장을 만들어내는 방식으로 존재감을 키워왔다고 말한다. 경력 초기에 서비지스틱스(Servigistics)에서 IT 디렉터로 일할 때, 여러 건의 인수를 지원했다. 제임스는 “그때가 실전 훈련장이었다. 경력을 키웠고, ‘거래’를 이해하는 데 큰 도움이 됐다”라며, “예를 들어 무엇을 왜 사는지, 그 거래가 시장점유율이나 경쟁우위를 가져다 주는지까지 보게 됐다”라고 설명했다. 이후에도 여러 기업을 거치며 M&A, 사업 매각, 사업 일부 분리 등을 경험했다. 이를 통해 사업을 확장하는 방법, 더 큰 규모의 손익을 관리하는 방법을 익혔다. 결국 CIO의 ‘검증된 플레이북’은 사람·프로세스·기술을 함께 관리하는 일로 수렴한다. 운영을 떠받치는 인재를 붙잡는 것부터, 프로세스 개선, 기술 기반의 비즈니스 전환까지 모두 포함한다. 제임스는 “이제 무엇을 해야 하는지에 대한 확실한 플레이북이 있다. 무엇을 하지 말아야 하는지에 대해서도 마찬가지일 것이다”라고 덧붙였다. ## 더 이상 ‘스트레치’가 아니다 CIO들이 새로운 역할을 찾아 나서거나 맡거나, 때로는 우연히 ‘떠맡게 되는’ 사례가 낯설지 않은 이유가 있다. 예전에는 이런 역할을 ‘스트레치 어사인먼트(Stretch assignment)’라고 불렀기 때문이다. 하지만 지금은 다르다. 이런 역할은 IT 리더에게 사실상 ‘핵심 업무’가 됐으며, “평판을 쌓는 기회”에 가깝다고 볼 수 있다. 사이크는 “IT 일을 더 많이 한다고 신뢰가 쌓이지는 않는다. 기업이 필요로 하는 순간에 나서서, 자신의 공식 권한을 넘어서는 판단력과 폭, 그리고 호기심을 보여줄 때 신뢰를 얻는다”라고 지적했다. 이런 순간은 CIO가 CEO에게 ‘더 전략적인 영역’에서도 성과를 낼 수 있음을 증명할 기회이기도 하다. 이는 언젠가 고위 경영진이 되기를 꿈꾸는 IT 리더에게도 긍정적 신호다. 참고로, 딜로이트의 설문에서 CIO의 67%는 CEO가 되기를 희망한다고 답했다. dl-ciokorea@foundryco.com

최근 ‘SaaS는 죽었다’, ‘SaaS 종말(SaaSpocalypse)’과 같은 자극적인 표현이 IT 업계에서 자주 들리고 있다. 그러나 딜로이트는 이러한 서사가 시기상조라고 진단했다. 딜로이트는 2026년 기존 SaaS 벤더가 AI 네이티브 기업과 경쟁하게 될 것으로 내다봤다. 다만 핵심은 전통적인 엔터프라이즈 소프트웨어가 더욱 지능화되고 에이전트 기반으로 진화하며, 성과 중심 구조로 재편되면서 계속해서 성장하고 있다는 점이라고 설명했다. 이러한 변화는 궁극적으로 IT 구매자에게도 긍정적인 영향을 줄 수 있다는 분석이다. 딜로이트의 소프트웨어 및 플랫폼 부문 리더 아요 오두소테는 “현실은 자극적인 표현보다 훨씬 복합적이다”라며 “이 같은 서사를 이끄는 요인은 엔터프라이즈 소프트웨어가 가치를 제공하는 방식의 변화이며, 그 배경에는 에이전트 기반 역량과 AI 네이티브 역량의 부상이 있다”라고 밝혔다. ## SaaS는 사라지는 것이 아니라 변화 중 2026년에도 SaaS의 지속 가능성을 둘러싼 우려가 이어질 것으로 예상되지만, 딜로이트는 기존 소프트웨어 기업이 다양한 기능 전반에서 에이전트를 구축·운영·오케스트레이션·거버넌스할 수 있는 풀스택 엔드투엔드 에이전트 플랫폼으로 전환하는 데 주력할 것으로 전망했다. 오두소테는 구독 기반 또는 좌석 기반 과금 구조와 경직된 워크플로를 특징으로 하는 기존 SaaS 모델이 AI 퍼스트 및 AI 네이티브 기업의 도전을 받고 있다고 분석했다. 이들 기업은 특정 산업과 업무에 특화된 고도화된 기능을 더 낮은 비용으로 제공할 가능성이 크다. 이러한 신생 기업은 상대적으로 단순하거나 그간 주목받지 못했던 워크플로부터 공략하고 있지만, 점차 복잡한 영역으로 확장할 것으로 예상된다. 반면 기존 기업은 하이브리드 과금 모델과 AI가 결합된 도구로 방향을 전환할 가능성이 크다. 오두소테는 “SaaS를 하나의 범주로 과도하게 일반화하는 것은 경계해야 한다”라며 “개발 도구, 사이버보안, 생산성 플랫폼, 산업 특화 시스템은 모두 동일한 속도로 움직이지 않을 것이다. 구매자는 일괄적인 파괴를 전제로 한 가정을 피해야 한다”라고 밝혔다. 이러한 변화는 구매 환경이 기능 중심에서 역량과 성과 중심으로 이동하고 있음을 의미한다. 고정된 기능을 제공하는 개별 도구를 도입하는 방식에서 벗어나, 에이전트를 오케스트레이션하고 워크플로를 유연하게 조정하며 최소한의 인적 개입으로 비즈니스 성과를 창출할 수 있는 플랫폼을 비교·평가하는 시대가 열리고 있다는 설명이다. 이와 관련해 오두소테는 구매자가 다음 요소를 고려해야 한다고 조언했다. • 기능 동등성을 넘어선 가치: 단순히 기존 업무를 자동화하는 수준을 넘어 실제 비즈니스 성과를 어떻게 개선하는가 • 총소유비용(TCO): 하이브리드, 성과 기반, 사용량 기반 등 새로운 과금 모델은 보다 신중한 예산 수립과 예측을 요구한다 • 상호운용성과 거버넌스: 에이전트가 여러 시스템을 넘나들며 작동하는 만큼 통합성과 안전한 통제가 핵심 요소다 • 컴퓨팅 비용 영향: AI 워크로드는 기존과 다른 비용 구조를 갖는다. 오두소테는 “이러한 비용이 가격 체계와 인프라 예산에 어떻게 반영되는지 이해해야 한다”라고 설명했다 대부분의 기업에서 전사적자원관리(ERP)와 고객관계관리(CRM) 시스템은 사라지지 않을 것으로 보인다. 대신 에이전트 기반 기능이 추가되며 진화할 전망이다. 오두소테는 “핵심 플랫폼에 기능을 통합하는 것이 더 쉽고 비용 효율적으로 변하면서, 소규모 경계 시스템을 흡수하는 형태로 재편될 가능성이 크다”라고 전했다. 딜로이트는 또 다른 새로운 계층이 등장할 것으로 내다봤다. 이는 분산된 개별 도구가 아니라 AI 에이전트를 통제·오케스트레이션·관리하는 ‘엔터프라이즈 AI 운영체제’에 해당한다. 오두소테는 구매자가 해당 계층의 소유 주체와 기존 기술 아키텍처와의 통합 방안을 선제적으로 고민해야 한다고 조언했다. 이 같은 구조에서는 단일 플랫폼이 여러 도구를 연결하는 복잡성을 줄이고, 에이전트의 행동·보안·컴플라이언스를 중앙에서 통제할 수 있다. 또한 개별 사용 사례마다 별도 솔루션을 도입하지 않아도 기능 확장이 가능해져 전반적인 확장성도 높아진다. 딜로이트는 향후 AI 네이티브 기업이 전문성과 민첩성을 앞세워 시장을 주도할 수 있지만, 기존 기업은 에이전트 역량을 더해 엔터프라이즈급 안정성과 확장성을 제공할 것으로 전망했다. 오두소테는 “전통 기업은 통합의 깊이, 엔터프라이즈급 통제 역량, 규제 대응 경험, 대규모 설치 기반을 갖추고 있다”라고 분석했다. 반면 AI 네이티브 벤더는 그린필드 아키텍처와 빠른 혁신을 강점으로 내세울 가능성이 크다. 오두소테는 “많은 기업이 결국 두 접근 방식을 병행하게 될 것이며, 어느 하나만을 선택하는 방식으로 가지는 않을 것”이라고 내다봤다. ## AI 시대, 과금 모델은 어떻게 달라지나 오두소테는 AI의 경제 구조가 클라우드 전환과 비교해 “상당히 다르고 더 복잡하다”라고 진단했다. 이에 따라 성과와 투자수익률(ROI)에 대한 집중도가 한층 높아질 것이라고 내다봤다. 오두소테는 “가치는 단순한 점진적 개선에 머물러서는 안 된다”라고 밝혔다. 또한 IT 구매자가 AI가 내장된 소프트웨어의 비용을 기존 제품과 유사한 수준으로 기대할 수 있지만, 이러한 인식은 아직 초기 단계인 하이브리드 과금 모델을 복잡하게 만들 수 있다고 설명했다. 오두소테는 신규 기업과 기존 기업 간 경쟁이 심화되면서 일부 시장에서는 구매자의 협상력이 커질 가능성이 있다고 분석했다. 신규 진입 기업은 보다 유연한 가격 정책을 제시하는 경우가 많아, 비용을 통제하거나 ROI를 입증하려는 기업에 매력적인 선택지가 될 수 있다. 반면 전통적인 SaaS 강자는 미션 크리티컬 시스템에서 여전히 견고한 입지를 유지할 것으로 예상된다. 이들은 AI 기능을 번들 형태로 제공하며 가격 방어에 나설 가능성이 크다고 오두소테는 전망했다. 이에 따라 단기적으로는 구매자가 더 다양한 선택지를 확보하고, 협상에서도 유리한 위치를 점할 수 있을 것으로 보인다. 오두소테는 “벤더가 명확한 추가 가치를 제시하지 않은 채 매년 자동으로 가격을 인상하는 방식은 더 이상 통하기 어렵다”라며 “구매자는 AI 추가 기능과 에이전트 과금 구조를 이전보다 훨씬 면밀하게 검토하고 있다”라고 말했다. 동시에 IT 구매자는 중앙 거버넌스 없이 여러 벤더가 각각 자율 에이전트를 배포하는 이른바 ‘에이전트 확산’을 경계하고 있다. 오두소테는 “5개 벤더가 각기 다른 자율 에이전트를 운영하면서 중앙 통제가 이뤄지지 않는 상황은 부담이 될 수 있다”라고 설명했다. 이 같은 우려는 벤더 통합이나 보다 광범위한 전사 계약 협상을 추진하는 과정에서 또 다른 협상력을 만들어낼 수 있다. 다만 오두소테는 “구매자는 정가뿐 아니라 AI 사용량과 성능에 따라 비용이 어떻게 증가하는지까지 이해해야 하는, 보다 복잡한 가격 논의에 대비해야 한다”라고 조언했다. 새로운 지표와 효율성, 성장의 질, 재무 건전성을 반영한 비용 프레임워크가 기존의 전통적 성과 기준을 대체할 가능성도 제기된다. ## 기업 구매자가 던져야 할 질문 오두소테는 궁극적으로 기업 구매자가 단순한 기능 비교를 넘어 역량, 리스크, 가치 전달 구조까지 질문의 수준을 끌어올려야 한다고 강조했다. 오두소테는 다음과 같은 질문을 제안했다. • 해당 벤더의 도구는 AI 에이전트를 활용해 구체적인 비즈니스 성과를 어떻게 개선하는가 • ROI를 측정하기 위해 어떤 지표와 핵심성과지표(KPI)를 사용해야 하는가 • 벤더는 자사의 가격 모델을 명확히 설명할 수 있는가. 사용량이나 성과에 따라 비용은 어떻게 확장되는가 • 에이전트 운영을 위해 어떤 데이터 거버넌스, 보안, 컴플라이언스 통제 체계가 내재화되어 있는가 • 벤더의 아키텍처는 기존 시스템과 데이터 환경과 얼마나 개방적이며 상호운용이 가능한가 • 해당 솔루션은 고객의 전반적인 에이전트 거버넌스 및 오케스트레이션 전략에 어떻게 부합하는가. 인접한 경계 시스템으로 확장하고 있는가. 그렇다면 이는 전체 벤더 구조와 기술 아키텍처에 어떤 영향을 미치는가 결국 AI 도입은 단순한 기술 구매가 아니라 전략적 비즈니스 전환으로 접근해야 한다는 것이 오두소테의 견해다. 또한 기업은 AI 거버넌스와 리스크 관리를 위한 내부 역량을 구축해야 한다고 조언했다. 오두소테는 “에이전트가 통제 없이 운영되도록 해서는 안 된다. 안전하고 윤리적인 활용에 대한 책임은 내부 팀이 져야 한다”라고 말했다. 이어 오두소테는 “가장 큰 기회는 핵심 시스템을 단기간에 교체하는 데 있는 것이 아니다”라며 “그 주변에 존재하는 수천 개의 경계 애플리케이션과 수작업 프로세스를 에이전트 모델을 통해 소프트웨어화하는 데 있다. 서비스 업무와 수동 작업을 소프트웨어 기반 운영으로 전환하는 것이 핵심이다”라고 설명했다. dl-ciokorea@foundryco.com

오픈AI(OpenAI)는 대규모 AI 배포 과정에서 가장 빠르게 부각되고 있는 제약 요인 가운데 하나를 완화하기 위해, 스타게이트(Stargate) 데이터센터 구축에 필요한 전력 생산 및 송전 인프라 비용을 직접 부담하겠다고 밝혔다. 이번 결정은 전력 접근성이 데이터센터 기획과 입지 선정에 미치는 영향이 달라지고 있음을 보여준다. 대규모 AI 모델을 지원하는 데이터센터는 기존 엔터프라이즈 데이터센터보다 훨씬 많은 전력을 필요로 하며, 이로 인해 AI 인프라의 비용 구조 자체가 근본적으로 변화하고 있다. 딜로이트에 따르면 미국 내 AI 특화 데이터센터의 전력 수요는 2024년 약 4기가와트(GW)에서 2035년 약 123기가와트(GW)로 늘어나며, 30배 이상 증가할 가능성이 있다. 이와 유사한 문제의식은 마이크로소프트(MS)에서도 나타났다. 지난 13일 MS는 자사 데이터센터가 지역 유틸리티 인프라에 부담을 주지 않도록, 추가 전력 및 수자원 인프라 비용을 직접 부담하겠다고 발표했다. 오픈AI의 경우 각 스타게이트 부지마다 지역 특성에 맞춘 맞춤형 에너지 계획을 포함할 예정이다. 이는 기존 지역 전력망에 의존하기보다, 전용 발전·저장·송전 설비를 직접 구축하는 방식을 포함할 수 있다. 오픈AI는 20일 보도자료를 통해 “각 커뮤니티와 지역은 서로 다른 에너지 수요와 전력망 여건을 갖고 있으며, 오픈AI의 투자는 해당 지역에 맞게 조정될 것”이라며 “부지에 따라 프로젝트가 전액을 부담하는 전용 전력 및 저장 설비를 도입하는 것부터, 새로운 에너지 발전 및 송전 자원을 추가로 구축하고 그 비용을 지불하는 방식까지 다양할 것”이라고 설명했다. ## ‘에너지 주권’으로의 전환 업계 분석가들은 이번 움직임이 데이터센터 전략의 근본적인 변화를 반영한다고 보고 있다. 기존의 ‘광케이블 우선(fiber-first)’ 입지 선정 방식에서 ‘전력 우선(power-first)’ 전략으로 중심축이 이동하고 있다는 분석이다. 가트너의 수석 애널리스트인 아시시 바네르지는 “과거 데이터센터는 지연 시간을 최소화하기 위해 인터넷 교환 지점이나 대도시 인근에 구축됐다”라며 “하지만 AI 학습 요구량이 기가와트 단위에 이르면서, 오픈AI는 과부하 상태의 공공 전력망에서 제한된 자원을 놓고 경쟁하기보다 자체 발전과 송전 설비를 구축할 수 있는 ‘에너지 주권’ 지역을 우선시하겠다는 신호를 보내고 있다”라고 분석했다. 네트워크 아키텍처 측면에서 이는 ‘미들 마일’ 구간의 대규모 확장을 의미한다. 미들 마일은 국가 핵심망과 데이터센터·지역 네트워크를 잇는 중간 연결 구간이다. 에너지가 풍부하지만 외진 지역에 초대형 데이터센터가 들어서면서, 업계는 이러한 ‘전력 섬’을 엣지와 연결하기 위해 장거리·대용량 다크 파이버(아직 통신 장비가 설치되지 않은 유휴 광섬유) 구축에 막대한 투자를 해야 하는 상황이다. 바네르지는 네트워크가 두 갈래로 나뉘는 구조를 보이게 될 것이라고 내다봤다. 그는 “사람이 거의 없는 외딴 지역에는 ‘콜드(cold)’ 모델 학습을 담당하는 대규모 중앙 집중형 코어가 자리 잡고, 사용자와 가까운 곳에는 ‘핫(hot)’ 실시간 추론을 위한 고도로 분산된 엣지 네트워크가 구축될 것”이라고 설명했다. 여기서 콜드는 대규모 연산이 필요하지만 지연에 민감하지 않은 장시간 학습 작업을, 핫은 사용자 요청에 즉각 반응해야 하는 저지연 실시간 추론을 의미한다. 테크인사이츠(TechInsights)의 반도체 애널리스트 마니시 라와트 역시 이러한 전략이 이점을 제공하는 동시에 아키텍처 복잡성 증가라는 부담을 수반한다고 지적했다. 라와트는 “네트워크 관점에서 이는 소수의 초대형 허브와 지역별로 분산된 학습·추론 클러스터를 고용량 백본 링크로 연결하는 구조로 이어진다”라며 “초기 자본 지출(capex)은 늘어나지만, 확장 일정에 대한 통제력이 높아지고, 느리게 진행되는 공공 유틸리티 인프라 증설에 대한 의존도를 줄일 수 있다”라고 분석했다. AI 서비스를 사용하는 기업 고객 입장에서는 이러한 변화가 장기적인 비용 예측 가능성과 지역별 서비스 제공 방식에 영향을 미칠 수 있다. AI 플랫폼이 기존의 대도시 데이터센터 허브보다 전력 자원이 풍부한 지역에 더욱 밀접하게 연동되기 때문이다. ## 데이터센터 설계에 미치는 영향 전력 생산과 송전까지 직접 통제하게 되면서, AI 제공업체는 사실상 자체 유틸리티 기업의 역할을 수행하게 되고 있다. 가트너의 바네르지는 “데이터센터 상호연결 설계에서는 단순한 이중화 중심 접근에서 벗어나, ‘에너지 인지형(energy-aware)’ 부하 분산이 핵심으로 떠오르고 있다”라며 “AI 모델 제공업체가 발전소를 직접 소유할 경우, 연산 주기를 에너지 생산량과 동기화해 지금까지 없었던 하드웨어 수준의 통합을 구현할 수 있다”라고 설명했다. 지연 시간에 민감한 워크로드와 관련해서는, 초대형 데이터센터가 모든 AI 처리를 담당할 것이라는 인식이 일반적인 오해라는 지적도 나온다. 실제로 직접적인 에너지 투자는 실시간 추론에 요구되는 ‘빛의 속도’보다는, 모델 학습에 필요한 대규모 연산량을 뒷받침하는 데 초점이 맞춰져 있다. 바네르지는 “이번 전략은 학습 사이트 자체의 지연 시간 요구 조건을 오히려 완화해, 물리적으로 떨어진 위치에서도 보다 견고한 상호연결(interconnect)을 가능하게 한다”라며 “여기서의 진정한 혁신은 단순히 더 빠른 칩이 아니라, 전력 변동으로 수개월에 걸친 학습 작업이 중단되지 않도록 전력망과 연산 패브릭을 동기화하는 것”이라고 언급했다. 이 같은 변화는 데이터센터 간 복원성 설계 방식에도 영향을 미치고 있다. 기존의 전력망 다양화 중심 접근에서 벗어나, 자체 전력 인프라와 네트워크 수준의 이중화를 결합한 하이브리드 모델로 이동하는 흐름이다. 테크인사이츠의 라와트는 “이러한 전환은 분산된 시설 전반에 걸쳐 더 높은 복원성을 요구하는 동시에, 지연 시간과 트래픽 흐름에 대한 보다 정밀한 제어를 필요로 한다”라며 “특히 지연 시간에 민감한 AI 워크로드의 경우, 전용 전력 자산 인근에 대규모 학습 클러스터를 배치하고, 추론 인프라는 최종 사용자 가까이에 유지하는 계층화된 아키텍처로 이어질 가능성이 크다”라고 내다봤다. dl-ciokorea@foundryco.com

AWS는 12월 초 미국 라스베이거스에서 열린 연례 컨퍼런스 리인벤트(re:Invent) 2025에서 클라우드 선두 기업으로서는 이례적으로 신중한 태도를 드러냈다. 엔터프라이즈 AI 분야에서 여전히 의제를 주도할 수 있음을 입증해야 한다는 압박이 행사 전반에 걸쳐 영향을 미친 것으로 보인다. 마이크로소프트(MS)와 구글이 통합형 AI 스택과 워크플로우 기반 에이전트 플랫폼을 앞세워 CIO들의 관심을 강화하는 가운데, AWS 최고경영자 매트 가먼과 주요 임원진은 신규 칩, 모델, 플랫폼 기능을 연이어 공개하며 CIO에게 가장 폭넓고 운영에 최적화된 AI 기반을 제공할 수 있다는 메시지를 강화하려 했다. 그러나 분석가들은 AWS가 이러한 목표를 달성했다고 보지 않는 분위기다. 딜로이트에서 최고 클라우드 전략 책임자로 활동했던 프리랜서 컨설턴트 데이비드 린시컴은 “전보다 가까워지긴 했지만, 아직 완성 단계에는 이르지 못했다”라고 말했다. ## 강력하지만 ‘완성형 솔루션’으로 보기엔 부족 새로운 기능과 서비스를 활용하기 위해 필요한 엔지니어링 작업은 AWS의 다른 발표에서도 반복됐다. 이로 인해 CIO들의 AI 로드맵을 단순화하기보다 오히려 혼란을 줄 수 있다는 우려가 제기됐다. 행사 이틀째, 스와미 시바수브라마니언은 베드록 에이전트코어(Bedrock AgentCore), 베드록(Bedrock), 세이지메이커 AI(SageMaker AI) 전반에 새로운 기능을 추가했다고 발표했다. 기업이 에이전트형 AI 파일럿을 운영 환경으로 확장하도록 지원하겠다는 취지였지만, 린시컴은 기본적으로 개발자의 작업을 가속하는 도구 제공에 초점이 맞춰져 있을 뿐, 여전히 ‘플러그 앤 플레이형 에이전트’를 기본 제공하는 방식과는 거리가 있다고 지적했다. 더큐브 리서치의 수석 애널리스트 폴 내셔워티 역시 바이브 코딩 도구 키로(Kiro) 업데이트나 데브옵스 단순화를 위해 도입된 신규 개발자 중심 에이전트에서도 같은 문제가 반복됐다고 설명했다. 내셔워티는 “AWS는 MS의 코파일럿 스튜디오와 구글 제미나이 에이전트를 정면에서 겨냥하고 있으며, 기능 격차는 줄어들고 있다”라고 말했다. 이어 “하지만 여전히 엔지니어링 부담이 존재한다. MS와 구글은 생산성 도구와의 통합이 더 촘촘하다. AWS도 따라잡고 있지만, 애플리케이션 환경에 따라 팀이 구현 작업에 더 많은 시간을 투입해야 할 수 있다”라고 전했다. 통합된 AI 플랫폼 전략을 제공하는 측면에서도 AWS는 큰 진전을 보여주지 못했다. 분석가들은 AWS가 복잡한 단편화를 해소하기 위해 보다 명확한 ML옵스 경로, 베드록과 세이지메이커 간의 깊은 통합, 모델 구축에서 실제 에이전트 대규모 배포로 이어지는 ‘준비된 패턴’을 제시할 것으로 기대했다. 그러나 린시컴은 베드록·세이지메이커·데이터플레인 간 연결 구조를 AWS가 충분히 문서화하거나 지원하지 못했다고 평가했다. 그는 “여전히 핵심 서비스들이 충분히 통합돼 있지 않다”라며 “거의 모든 작업에 서로 다른 접근법이 남아 있어 일관된 흐름을 만들기 어렵다”라고 지적했다. 린시컴은 AWS의 접근 방식이 MS와 구글의 전략과는 극명하게 대비된다고도 언급했다. MS는 패브릭(Fabric)을 중심으로, 구글은 데이터와 버텍스 AI 스택을 기반으로 보다 일관된 엔드 투 엔드 스토리를 제시하고 있다는 것이다. ## 만들 것인가 살 것인가 AWS의 발표 내용을 확인한 뒤 엔터프라이즈 AI 로드맵을 확정하려던 CIO들은 다시 익숙한 갈림길 앞에 서게 됐다. 강력한 기반 도구를 선택할 것인지, 아니면 즉시 사용할 수 있는 완성형 플랫폼을 선택할 것인지다. 가트너 부사장 애널리스트 짐 헤어는 CIO들이 AWS가 새롭게 추가한 모듈형 스택을 충분히 활용하려면 아키텍처 운영 원칙, ML옵스 성숙도, 데이터 거버넌스 기반을 스스로 갖추고 있는지 평가해야 한다고 설명했다. 헤어는 “장기적인 통제력과 맞춤화를 중시하는 CIO에게 AWS는 비교할 수 없는 유연성을 제공한다. 반면 속도와 단순성, 매끄러운 통합을 우선한다면 2026년에도 MS나 구글이 더 실용적인 선택지가 될 수 있다”라고 말했다. 결국 선택의 본질은 언제나 그렇듯, 기업이 AI 플랫폼을 직접 구축할 것인지, 아니면 사서 사용할 것인지에 달려 있다. dl-ciokorea@foundryco.com

최근 설문조사에 따르면, CIO가 스스로를 비즈니스 리더로 인식하는 흐름이 뚜렷해지고 있다. 그 중 상당수는 자신이 기업 내 최고경영자 역할을 맡을 역량을 갖췄다고 보고 있다. 딜로이트(Deloitte) CIO 프로그램이 실시한 조사에 따르면 CIO의 67%는 언젠가 CEO가 되기를 희망한다고 답했다. 이들은 조직을 이끄는 데 필요한 검증된 리더십과 혁신을 견인하는 능력을 보유하고 있다고 밝혔다. 아울러 CIO의 52%는 IT 조직이 이제 기업을 위한 서비스 부서가 아니라 매출을 창출하는 조직으로 인식되고 있다고 응답했다. 이는 IT의 위상이 전환점에 들어섰다는 의미일 수 있다. 딜로이트 분석가는 해당 조사 결과가, CIO가 기업 성장과 경쟁력 재정비를 이끄는 전략적 역할로 자리매김하고 있음을 보여준다고 설명했다. 딜로이트 미국 CIO·CDAO 프로그램 리더 안잘리 셰이크는 “지금은 CIO에게 가장 좋은 시기”라며 “기술은 더 이상 지원 기능에 머물지 않고, CIO는 과거의 운영 중심 역할에서 벗어나 조직의 전략적 핵심으로 자리 잡고 있다”라고 말했다. ## 손익 관리 셰이크는 CIO가 비즈니스 부서 동료들의 주목을 받을 뿐만 아니라 스스로에 대한 인식도 달라지고 있다고 설명했다. CIO의 36%는 현재 손익(P&L)까지 직접 관리한다고 답했는데, 이런 경험은 새로운 커리어 목표를 촉진하는 요소로 꼽힌다. 특히 향후 CEO 역할에 관심이 있다고 밝힌 67%의 CIO는 자신이 승진 자격을 갖췄다고 판단한 몇 가지 핵심 역량을 언급했다. 응답자의 10명 중 4명 가까이는 검증된 리더십과 조직 운영 능력, 혁신과 성장을 견인하는 역량, 그리고 고성과 조직을 구축한 경험을 중요한 자질로 꼽았다. 반면 딜로이트 조사에서 CTO와 최고디지털책임자(CDO) 중 향후 CEO가 될 수 있다고 자신한 응답자는 약 3분의 1에 불과했다. 최고정보보안책임자(CISO)와 최고데이터·분석책임자(CDAO)의 경우 그 비율이 6분의 1에도 못 미쳤다. IT 서비스 관리 기업 모타데이터(Motadata)의 CEO 겸 설립자 아밋 신갈라는 CIO 역할이 기존 IT 운영 중심에서 비즈니스 성장을 이끄는 핵심 동력으로 전환되는 흐름이 업계 전반에서 뚜렷하게 나타난다고 설명했다. 그는 여러 CIO와 협업한 경험을 언급하며 “기술은 고객 경험부터 수익 모델까지 모든 것에 영향을 미친다. CIO는 이제 안정적인 인프라 구축을 넘어 직접적인 비즈니스 성과에 기여하는 역할을 요구받고 있다”라고 말했다. 신갈라는 이 같은 흐름을 고려했을 때 많은 CIO가 CEO를 목표로 삼는 것이 놀라운 일은 아니라고 언급했다. 그는 특히 현재 CIO라는 직책이 그 어느 때보다도 CEO로 경력을 이어나갈 수 있는 디딤돌 역할을 하고 있다고 진단했다. 신갈라는 “CIO는 이제 운영, 리스크, 재무, 사이버보안, 고객의 디지털 서비스 이용 방식까지 비즈니스 전반의 가시성을 확보하고 있다. 이처럼 폭넓은 이해와 대규모 전환 프로젝트를 이끈 경험이 결합되면서 CIO는 CEO 역할에 적합한 입지를 마련할 수 있다”라고 말했다. ## 수익보단 혁신이 우선 신갈라는 많은 CIO가 자신의 역할을 ‘수익 창출자’로 인식하는 이유를 충분히 이해한다고 말했다. 다만 수익 성장이 중요하더라도, CIO의 궁극적 목표는 어디까지나 비즈니스 가치 창출이어야 한다고 강조했다. 그는 “CIO가 새로운 디지털 역량을 도입하거나 자동화를 통해 고객 경험을 개선하면, 그 결과는 종종 새로운 매출 증가나 비용 효율성으로 나타난다. 혁신이 먼저이며, 수익은 혁신이 제대로 실행됐을 때 따라오는 보상”이라고 설명했다. 카우언 파트너스(Cowen Partners Executive Search)에서 고객 서비스와 운영을 담당하는 부사장 스콧 브레츠슈나이더 역시 CIO의 최우선 과제는 혁신이어야 한다고 지적했다. 그는 오늘날 CIO가 혁신의 촉매이자 동시에 비즈니스 운영자로서 역할을 수행해야 한다고 말했다. 브레츠슈나이더는 “혁신은 비즈니스 프로세스를 재구성하고, 데이터 기반 의사결정을 가능하게 하며, 성장을 위한 기반을 마련하는 과정”이라며 “수익은 이러한 혁신이 효과적으로 실행됐을 때 나타나는 결과다. 뛰어난 CIO는 실험과 측정 가능한 성과 사이에서 균형을 맞추며, 성과로 이어지는 혁신에 집중한다”라고 설명했다. 신갈라와 마찬가지로 브레츠슈나이더도 CIO가 차세대 CEO 후보로 떠오르고 있다고 분석했다. 그는 최근 몇 년 사이 금융, 유통, 제조 등 IT가 중심에 있는 산업을 중심으로 CIO와 최고디지털책임자(CDO)가 사장, COO, CEO로 이동하는 사례가 늘고 있다고 전했다. 브레츠슈나이더는 “오늘날 CIO는 이사회와 투자자가 CEO에게 기대하는 자질을 폭넓게 갖추고 있다. 재무, 공급망, 고객 경험, 리스크 관리 등 기업 전반의 운영을 이해하고, 다양한 팀을 이끌며 대규모 예산을 관리해온 경험이 풍부하다”라고 말했다. ## CIO 역할에 대한 조직의 인식 격차 딜로이트의 셰이크는 이번 조사가 CIO에 대한 기대와 역할이 커지고 있음을 보여주지만, 동시에 응답 기업의 절반 가까이는 여전히 CIO를 혁신과 매출보다는 유지관리·서비스 중심 역할로 보고 있다고 지적했다. 셰이크는 이런 관점에 갇힌 조직의 CIO라면 스스로 역할을 진화시키기 위한 노력을 기울여야 한다면서, 혁신 중심 역할로 전환하기 위해서는 신기술을 꾸준히 따라잡는 노력이 핵심이라고 조언했다. 그는 “CIO 업무에서 가장 어려운 부분은 끝없이 등장하는 신기술을 앞서가는 일이며, 뒤처지는 상황을 만들어서는 안 된다. 일정을 어떻게 조율해 학습 시간을 만들고, 팀을 통해 역량과 에너지를 확보하는지가 중요하다”라고 설명했다. 셰이크는 CIO가 대학, 업계 동료, 다양한 정보원 등 외부 자원을 활용해 기술 흐름을 따라가야 한다고 덧붙였다. 그는 “CIO는 본연의 책임을 수행하면서 조직과 팀이 신기술을 헤쳐 나가도록 이끌어야 한다. 그러려면 스스로가 먼저 앞서 있어야 한다. 지금 그 준비를 어떻게 하고 있는가?”라고 말했다. dl-ciokorea@foundryco.com