Toda empresa que se firma carrega decisões que o mercado nunca vê. No caso da Vircos, operação brasileira de infraestrutura de inteligência artificial, foram três escolhas tomadas em momentos de pressão, muito antes de a IA virar o assunto que é hoje. Guilherme Friol, fundador da empresa, não costuma tratá-las como histórias de superação. Para ele, foram decisões de negócio que definiram em que tipo de projeto a empresa decidiu trabalhar, e em qual não. A primeira: recusar o caminho do hype A tentação mais comum para uma empresa de tecnologia em ascensão é surfar a onda do momento. Quando a inteligência artificial generativa explodiu como tema, a demanda por qualquer coisa com o rótulo de IA disparou. Guilherme Friol conta que a Vircos poderia ter crescido rápido vendendo expectativa, mas optou pelo contrário. "Parecer é rápido. Funcionar é outra conversa. Decidimos cedo que não queríamos ser uma empresa de hype, e isso significou recusar projeto que só queria a palavra IA no material de marketing", afirma o empresário. A decisão teve custo. Recusar trabalho em um mercado aquecido é abrir mão de receita imediata. Mas, segundo Guilherme Friol, foi o que preservou a reputação técnica da empresa em um setor onde promessas não entregues se acumulam. A partir dali, a Vircos passou a filtrar clientes por um critério simples: o projeto precisa funcionar em operação real, não apenas impressionar em demonstração. A segunda: priorizar infraestrutura, não vitrine O segundo momento crítico veio de uma escolha de posicionamento. Enquanto boa parte do mercado corria para construir interfaces atraentes e produtos de fácil demonstração, a Vircos decidiu investir na camada que ninguém vê: infraestrutura crítica de processamento. Guilherme Friol defende que confundir interface bonita com inteligência real é um dos erros mais frequentes de quem adota IA. A aposta em infraestrutura é menos vistosa e mais difícil de explicar para um cliente que quer resultado visível no curto prazo. Houve momentos, admite o fundador, em que a empresa se perguntou se não deveria seguir o caminho mais fácil. A resposta foi manter a apostar no que sustenta a operação quando a IA precisa rodar de verdade, em escala e sob pressão. A terceira: dizer não ao projeto inviável A terceira decisão foi a mais dolorosa. A Vircos chegou a ter em mãos projetos tecnicamente viáveis, mas inviáveis na operação: faltava ao cliente dados estruturados, processo ou governança para que a tecnologia funcionasse na prática. Diante de um conjunto de oportunidades nessa situação, "optamos por concentrar esforço em poucos projetos executáveis a aceitar muitos que falhariam na entrega", resume Guilherme Friol. Essa recusa consolidou uma tese de negócio que Guilherme Friol carrega até hoje: a de que automação deve reduzir atrito humano, não criar teatro tecnológico. Tecnologia aplicada a um problema mal diagnosticado não resolve, apenas adiciona uma camada cara de complexidade. O filtro que sobrou As três decisões têm um fio em comum: todas envolveram dizer não em um momento em que dizer sim seria mais fácil e mais lucrativo no curto prazo. Para Guilherme Friol, foi exatamente esse hábito de recusar o caminho cômodo que transformou a Vircos em uma empresa com clientes exigentes em vez de muitos clientes insatisfeitos. A lição que ele deixa para outros donos de empresa em construção é menos sobre tecnologia e mais sobre disciplina: em um mercado movido a entusiasmo, a vantagem competitiva muitas vezes está na coragem de recusar o que não se sustenta. As decisões que definiram a Vircos não foram as mais fáceis. Foram as que a empresa teve disciplina para tomar.

Quando se fala em construir uma empresa de inteligência artificial no Brasil, a imaginação costuma ir direto para a tecnologia. Para Guilherme Friol, fundador da Vircos, a parte difícil foi outra: resistir à forma mais fácil de ganhar dinheiro com ela. O atalho estava aberto e era tentador. Revender capacidade de nuvem estrangeira, com uma camada fina de serviço por cima, oferecia margem previsível, operação simples e mercado pronto. Ele decidiu não seguir por ali. Essa, segundo Guilherme Friol, foi a primeira de três decisões que definiram tudo o que veio depois. Nenhuma delas, ele faz questão de pontuar, foi uma decisão técnica. Foram escolhas sobre capital, sobre o que recusar e sobre quem contratar primeiro. 1. Não ser intermediário do que não controla Revender infraestrutura de terceiros, na leitura do empresário, é um bom negócio até o dia em que o dono da infraestrutura muda as regras. O preço sobe, a política de uso se altera, a jurisdição dos dados vira problema, e a empresa descobre que foi construída sobre uma fundação que pertence a outro, em outro país. Para clientes que lidam com dados sensíveis ou pesquisa de fronteira, avalia ele, isso deixa de ser detalhe e vira risco existencial. A decisão foi operar infraestrutura própria e adaptável, mesmo sendo o caminho mais caro e mais lento no início. Não por preferência tecnológica, mas por uma leitura de negócio que Guilherme Friol resume de forma direta: "Quem controla sua infraestrutura e seus dados controla seu futuro. Na prática, a soberania digital deixou de ser um discurso e se tornou o requisito básico para atender organizações que não podiam depender das decisões de terceiros." 2. Filtrar o cliente antes de fechar o contrato A segunda decisão custou receita no curto prazo e foi, na avaliação dele, a que mais protegeu a empresa no longo. Guilherme Friol conta que aprendeu a recusar projetos depois de uma reunião comercial que virou ponto de virada. A conversa girava em torno de uma entrega que parecia simples na demonstração, mas que ele sabia que não funcionaria em produção do jeito que o cliente esperava. Saiu dela com uma frase que passou a usar como filtro: "Robustez não se mede em apresentações. Ela se prova quando a operação está sob pressão e a solução continua funcionando." A partir daí, segundo o empresário, passou a separar o cliente que quer resolver um problema daquele que quer apenas levar a palavra inteligência artificial para a próxima reunião de conselho. Ele relata já ter estado diante de quem admitiu, sem rodeios, que buscava IA porque o conselho esperava ouvir aquele termo. 3. Contratar diagnóstico antes de palco A terceira decisão foi sobre gente, e foi contraintuitiva. Diante da necessidade de montar time, conta Guilherme Friol, a tentação era contratar o perfil de palco, o especialista que impressiona em apresentação. Ele optou pelo oposto: o perfil analítico, que entende o problema antes de propor a solução. Numa empresa de IA, argumenta, o gargalo raramente é quem sabe falar de IA, e sim quem sabe diagnosticar o que o cliente de fato precisa antes de prometer qualquer coisa. A escolha, segundo ele, mudou a empresa por dentro. O time passou a chegar nas reuniões fazendo as perguntas certas, em vez de trazer respostas prontas, o que na prática separa entregar uma solução que funciona de entregar uma que apenas pareceu boa no slide. Um fio condutor Olhando para trás, as três decisões compartilham a mesma lógica, e ela não é técnica. Em cada uma, a pergunta de Guilherme Friol não foi o que dá mais dinheiro agora, mas o que dá mais controle sobre o que vem depois: controle sobre a infraestrutura, sobre a carteira de clientes, sobre a qualidade da entrega. Construir uma empresa de IA no Brasil é possível, conclui o empresário, sem ser a maior nem a mais barata. O que exige é decidir cedo de que lado dessas escolhas se quer estar.

Há um tipo de conhecimento sobre inteligência artificial que, segundo Guilherme Friol, fundador da Vircos, só se adquire de um lugar específic...