Wir leben in einer Zeit multipler, sich gegenseitig verstärkender Krisen: Technologische Disruptionen, gesellschaftliche Verwerfungen, geopolitische Spannungen und ein fundamental wandelnder Arbeitsma...

Man kann Konjunktur lesen wie Wetterberichte: Einkaufsmanagerindizes, Auftragseingänge, Insolvenzen. Aber wer wissen will, ob ein Land seine Wachstumskräfte verspielt oder nur durch ein Tal fährt, schaut auf einen anderen, unterschätzten Indikator: auf das Angebot an Arbeit – und die Geschwindigkeit, mit der es verschwindet. Nicht als dramatische „Welle“, sondern als Ebbe. Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarktexperte und Sessiongeber der #ZPNachgefragtWeek, hat dafür eine Formulierung, die in Zeiten dauererregter Schlagzeilen fast provokant klingt: „realistischer Optimismus“ habe derzeit „mehr Realitätsnähe“ als der verbreitete Alarmismus.

Bürokratische Maschinen, durchoptimierte Strukturen, hochglanzpolierte Organigramme. Und dann? Der Krach. Das Zerbrechen. Die feingetaktete Effizienzmaschine stürzt ins Chaos, weil sich die Umwelt, ve...

Am dritten Tag der #ZPNachgefragtWeek sprach Almut Rademacher über etwas, das nach einer Selbstverständlichkeit klingt und doch eine Seltenheit ist: HR, Unternehmenskultur und Nachhaltigkeit als Einheit zu denken. Man müsse sich das zusammenbacken, sagte sie augenzwinkernd. Und dabei klang es fast so, als wäre der Dreiklang keine Entscheidung, sondern eine logische Konsequenz. „Marantec hat sich für eine radikale Öffnung entschieden“

Wir leben in einer Zeit multipler, sich gegenseitig verstärkender Krisen: Technologische Disruptionen, gesellschaftliche Verwerfungen, geopolitische Spannungen und ein fundamental wandelnder Arbeitsma...

„Performance ist etwas Gutes!“, erklärte Marc Wagner mit Nachdruck. Eine These, die man so stehen lassen kann – oder auch nicht. Denn was Performance genau bedeutet, darüber diskutierten er und Sven Semet in der Abschluss-Session der #ZPNachgefragtWeek. Ist es nur ein Wort für messbare Effizienz? Oder geht es um mehr – um Engagement, Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit? Semet war sich sicher: „Wo früher individuelle Ziele dominierten, rückt nun das Team in den Mittelpunkt.“ Die High-Performance-Kultur, die in seinem kanadischen Softwareunternehmen gelebt werde, sei kein Zahlenspiel, sondern ein System, das Menschen zusammenbringe.

Die nächste Produktivitätswelle kommt nicht mit mehr Rechenleistung, sondern mit einem paradoxen Versprechen: Maschinen sollen einfühlsamer werden, damit Menschen weniger Maschine sein müssen. In der Session „Empathische KI: Wenn IT-Systeme einfühlsam werden – und Menschen wieder mehr Mensch sein können (Human X AI)“ beschreibt Professor Wolfgang Wahlster, Gründungsdirektor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI), genau diesen ökonomischen Kipppunkt: Kognitive KI ist heute Commodity – der Engpass wandert zur…

Was Pivi Scamperle in der ZP-Nachgefragt-Week beschreibt, ist keine neue Mode, kein weiches Thema für schöne Sonntagsreden, kein schmückendes Beiwerk des Employer Branding. Es ist ein Befund. Mentale Gesundheit scheitert in Organisationen selten am Wissen. Sie scheitert am Alltag: an Tempo, Dauerveränderung, Informationsflut, hybrider Vereinzelung und an einer Führung, die oft Gutes will, aber zu wenig in wirksame Praxis übersetzt. Ihre Session „Von Insight zu Impact: Moving Leadership – mentale Gesundheit im Alltag wirklich umsetzen“ war deshalb so relevant, weil sie den Blick weg vom Appell und hin zur konkreten Arbeitswirklichkeit lenkt.

Es war eine Zeit, in der Unternehmen glaubten, Leistung ließe sich messen wie ein Kontostand. Eine Zahl, eine Statistik, ein KPI. Doch wer heute auf die alte Mechanik des Effizienzdenkens setzt, verliert – nicht nur Geschwindigkeit, sondern Substanz. Organisational Performance ist mehr als ein betriebswirtschaftlicher Wert, mehr als Produktivität, mehr als die unaufhörliche Jagd nach Skaleneffekten. Sie ist die Kunst, sich immer wieder neu zu erfinden, sich nicht auf das Verwalten der Gegenwart zu konzentrieren, sondern eine Zukunft zu gestalten, die nicht vorhersehbar ist.

Friedrich Merz hat ein Talent für Sätze, die Ordnung versprechen und Unordnung erzeugen. Deutschland arbeite zu wenig. Die Kosten seien zu hoch. Die Sozialabgaben müssten sinken. Die Arbeitsleistung der Volkswirtschaft reiche nicht. Der Krankenstand sei verdächtig. Die Teilzeitquote werde zum Standortproblem. Markus Söder fügt die griffige Rechenübung hinzu: Eine Stunde mehr Arbeit pro Woche könne doch wirklich niemanden überfordern. Carsten Linnemann spricht von Teilzeit-Falle, andere in der Union von Lifestyle-Teilzeit.

Der Skandal, der keiner ist Die Debatte um KI-Agenten liebt den Moment der Empörung: Eine App taucht auf, verspricht, das Studium gleich mit zu erledigen, und verschwindet wieder – und schon steht das Urteil fest. Betrug. Bildungszerstörung. Ende der Leistungsprinzipien. Die „Einstein“-App – ein autonomer Agent, der sich im Namen von Studierenden in Lernsysteme einloggt, Vorlesungen „anschaut“, Paper liest, in Foren diskutiert und Hausarbeiten schreibt – lieferte diesen Moment in Reinform.

Holger Schmidt (FAZ) schreibt über das amerikanische KI-Paradoxon: Wachstum ohne Jobaufbau, Produktivität rauf, Beschäftigung flach. Man kann daraus eine große Arbeitsmarkt-Dystopie ableiten. Man kann aber auch – und das war für mich der deutlichere Befund der #ZPNachgefragtWeek – auf die Stellschraube schauen, die Deutschland sofort trifft: Matching. Nicht als Buzzword, sondern als harte Realität im Recruiting. Denn während wir in Deutschland noch über „Fachkräftemangel“ diskutieren, als sei das eine Stimmungslage, zeigt Robindro Ullah (Trendence): Der Arbeitsmarkt ist längst dabei, sein Betriebssystem zu wechseln.

Deutschland liebt die große Erzählung. Wenn die Konjunktur schwächelt, muss irgendwo ein Schuldiger stehen, am besten einer, der sich moralisch sortieren lässt: „zu oft krank“, „zu wenig Arbeit“, „zu viel Teilzeit“, „zu bequem geworden“. Dann braucht es nur noch einen Satz fürs Abendprogramm – und schon ist aus einem komplexen System eine Schlagzeile geworden. Genau so funktioniert die neue Debatte, die seit dem Vorstoß von Bundeskanzler Friedrich Merz wieder auf dem Tisch liegt: Tele-AU, Krankenstand, Leistungsfähigkeit – als wäre die Arbeitswelt ein Motor, der nur deshalb stottert, weil der Fahrer zu oft auf die Bremse tritt.

Ein Markt im Tauwetter, kein freies Schwimmen Wer dieser Tage wissen will, ob es klug ist zu wechseln, muss zuerst lernen, den Arbeitsmarkt wieder zu lesen. Nicht als Stimmungsbild, sondern als System. In den Schlagzeilen wirkt er wie eine schwarze Tafel: Stellenabbau in der Industrie, die magische „Drei-Millionen“-Zahl bei der Arbeitslosigkeit, Standortpessimismus im Dauerlauf. Dr. Tobias Zimmermann hat in seiner Session auf der #ZPNachgefragtWeek genau gegen diese Dramaturgie argumentiert – nicht, weil er die Krise leugnet, sondern weil er die falsche Deutung für gefährlicher hält als den Gegenwind selbst.

In vielen Unternehmen hängt 2026 ein neues Messinstrument an der Wand: kein Thermometer für die Konjunktur, sondern ein Manometer für Legitimität. Kostendruck, Transformation, Personalknappheit – das ist die eine Seite. Die andere: Beschäftigte erwarten Fairness, Beteiligung und Schutz. Und HR steht dazwischen wie die Schalttafel eines Kraftwerks: stabilisieren und liefern, während Politik und Regulierung das Netz laufend neu verschalten.

Wer in diesen Monaten durch die Flure größerer Organisationen geht, hört ein merkwürdiges Geräusch: nicht das Surren neuer Technik, sondern das Schleifen alter Routinen. KI ist da – aber sie landet oft dort, wo schon Excel-Tabellen, Prozesshandbücher „Stand 2014“ und unklare Zuständigkeiten wohnen. Genau in dieser Kollision liegt die eigentliche Wahrheit vieler Transformationsprogramme: Die meisten KI-Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation.

Man erkennt die Lage eines Marktes oft daran, wie nervös seine Rituale werden. In der Learning-Session von Thomas Jenewein beginnt das Ritual nicht mit der Folie, sondern mit dem QR-Code: Handy raus, Mentimeter an, einmal den Raum vermessen, bevor man ihn erklärt. Es ist ein kleiner Akt, der viel erzählt: Corporate Learning ist 2026 nicht mehr die Disziplin, die Gewissheiten verteilt.

Die KI ist in die Unternehmen eingezogen wie ein neuer Motor in ein altes Getriebe: beeindruckende Beschleunigung, ein neuer Klang – und zugleich das leise Knirschen an Stellen, die man zuvor kaum beachtet hat. Wer heute über Lernen spricht, spricht selten noch über Seminarkataloge. Es geht um Wettbewerbsfähigkeit, um Anpassungsfähigkeit, um die Frage, ob Organisationen in einem rauer werdenden Klima noch beweglich bleiben.

Der HR-Analyst Winfried Felser erwartet eine grundlegende Verschiebung in der Debatte über hybride Arbeit: Weg von der Standortfrage („Wo arbeiten wir?“) hin zur Kooperationsfrage („Wie arbeiten wir – und wer arbeitet mit wem?“). Der heute dominierende Fokus auf Homeoffice und Büro sei vor allem eine Übergangsdebatte, sagt Felser – auch wenn derzeit an vielen Stellen „Rollback“-Tendenzen zu beobachten seien. Im Kern gehe es künftig um…

Wenn Transformation zur Dauerlage wird, steigt die Versuchung, sie mit großen Worten zu überdecken. In solchen Phasen gewinnt das Arbeitsrecht eine Rolle zurück, die in guten Zeiten gern unterschätzt wird: Es ist nicht Bremsklotz, sondern Betriebsordnung. Es ist die Grammatik, in der sich Konflikte zivilisieren lassen, bevor sie eskalieren – und es ist, ökonomisch betrachtet, ein Stück Standortinfrastruktur. Wer 2026 über Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und „Machen“ spricht, muss deshalb über Regeln sprechen, nicht als Ritual, sondern als Instrument.

Wer wissen will, wie 2026 in HR tatsächlich „klingt“, muss weniger auf Leitbilder als auf Formate schauen. In vier Tagen ZP Nachgefragt Week – vom 24. bis 27. Februar – verdichtet sich eine Debatte, die sonst über Monate in Einzelbeobachtungen zerfällt: KI als Produktivitätsversprechen, Führung als Engpass, Recht als Reality-Check, Learning als Infrastruktur, Gesundheit als harte Kennzahl. Das Motto „Team Human X AI“ ist dabei nicht Dekor, sondern eine Zumutung: Es zwingt Organisationen, das Zusammenspiel von Mensch und Technologie nicht nur als Tool-Frage, sondern als Betriebsmodell zu behandeln.

Gottfried Wilhelm Leibniz hat sich Verwaltung nicht als Aktenstapel vorgestellt, sondern als Erkenntnisapparat: ein Notiz-Amt, das Wissen, Menschen und Interessen so miteinander verknüpft, „damit aus einem zufälligen etwas Gewisses werde“ – ohne den Zufall zu verbannen, sondern ihn als produktive Störung im System zu belassen. Wer heute über HR 2026 spricht, landet erstaunlich schnell bei genau dieser Architekturfrage: Wie lässt sich Gewissheit organisieren, ohne Serendipität zu erwürgen?

Der deutsche Arbeitsmarkt steckt mitten im Umbau – und das verändert, welche Menschen Unternehmen suchen. Anne M. Schüller bringt es in eine eingängige Typologie: I-, T-, H- und X-Profile. Der Punkt ist dabei weniger ein Personality-Test als eine Diagnose für die Transformation. I-shaped steht für das klassische Spezialistentum: tiefes Wissen in einem klar abgegrenzten Feld. Dieses Profil bleibt wichtig – aber es ist…

Die deutsche Wirtschaft taumelt an einer Schwelle. Während auf Kongressen und in Strategiepapieren das Wort "Transformation" als Mantra wiederholt wird, verharren viele Unternehmen in einer Art Schockstarre. Bürokratie wächst wie ein Dickicht, Innovationslabore sind oft bloß Schaufensterprojekte, und Manager klammern sich an Kontrolle, während sie Eigenverantwortung predigen. Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit legt ein tieferes Problem offen: Es mangelt nicht an Ideen, sondern an Mut und entschlossener Umsetzung.